In verreweg de meeste gevallen worden onderhandelingen op basis van het principe van de schaarste economie gevoerd. Beide partijen gaan uit van het adagium: “Wat ik binnenhaal, levert de ander in en wat de ander binnen harkt, kom ik tekort”. Het heet ook wel het win/lose-onderhandelen.
Fisher, Ury en Patton beschreven ruim 30 jaar geleden in ‘Excellent onderhandelen’ (1981) een andere manier van onderhandelen, wat later bekend kwam te staan als ‘the Havard method’, ‘principieel onderhandelen’ of ‘win/win-onderhandelen’.
Sinds hun boek is deze methode zo’n beetje verheven tot dé gids voor wie zich de kunst van het onderhandelen eigen wil maken. Het win/win-onderhandelen heeft nagenoeg de status van religie verkregen, waarbij het boek van Fisher, Ury en Patton als bijbeltje fungeert.
Zoals alle religies heeft ook deze onderhandelingsreligie behoefte aan een vijand. Die eer viel te beurt aan het win/loose-onderhandelen, ook wel positioneel onderhandelen genaamd.
In deze blog ga ik dieper in op de kunst van het her en der verfoeide win/lose-onderhandelen en met name zal ik stilstaan bij de opening van een win/lose-onderhandeling. Macht is daarbij een bepalende factor.
Maar eerst wil ik ingaan op de vraag: in welke situaties valt –in termen van effectiviteit- win/lose-onderhandelen te prefereren boven win/win-onderhandelen.

Win-win of win/lose als strategische keuze: 3 motieven
Je bevindt je midden op zee op een schip, dat door een flink gat in de romp water maakt en dreigt ten onder te gaan. Het stormt en de golven zijn huizenhoog. Het is nacht. Om het allemaal nog erger te maken: het is ook winter en de temperatuur van het water is funest voor elke drenkeling, met of zonder life-vest. De keuze waar je met de bemanning en de passagiers voor staat is: het schip verlaten of pogen het gat te dichten.
Beide oplossingen voor deze noodsituatie zijn qua uitkomst ongewis.
Wie ervoor kiest om in deze situatie het gesprek met bemanning en passagiers aan te gaan volgens de methodiek van Fisher, Ury en Patton (win/win) zal zich op de bodem van de zee terugvinden alvorens ook maar in de buurt te komen van een gezamenlijke keuze.

Win/win-onderhandelen vraagt om een serieuze investering in de ander en in tijd en dat is lang niet altijd een reële optie.
Een tweede motief om te kiezen voor de win/loose-methode komt voort uit de analyse van de machtsbalans. Heb je een monopolie positie of slaat de machtsbalans om andere redenen ruim door naar jouw kant, dan is deze methode een optie, die serieus overwogen mag worden en is het aan het win/lose-onderhandelen verbonden risico op beschadigde relaties wellicht geen argument om te kiezen voor het win/win onderhandelen. Een inschatting van de negatieve effecten op de langere termijn hoort daar vanzelfsprekend wel bij.

Een goed voorbeeld uit de praktijk is de wijze van dealen, die UPC erop nahield, toen het zich in Nederland in de markt wilde vechten. In die tijd werden klanten, die ontevreden waren over de met UPC gesloten deal of klanten, die ontevreden waren over de afgenomen producten, eindeloos aan het lijntje gehouden of met een kluitje in het riet gestuurd. Desinformatie, misinformatie en zelfs bedrog –bij uitstek instrumenten, die horen bij het win/loose-onderhandelen - werden op niet geringe schaal ingezet door UPC. Pappen en nathouden leek het devies. De belangenanalyse van dat moment maakte kennelijk, dat UPC het verwerven van marktaandeel een veel hogere prioriteit gaf dan ‘eerlijk’ en ‘open’ zaken doen. Wie zich bij UPC meldde als nieuwe klan kreeg zeker niet te horen dat UPC niet in staat was zijn netwerk afdoende te servicen en dat de dienstverlening behorende bij eenmaal afgesloten deals abominabel was. Sterker: dat werd, zolang als het kon, verzwegen voor aanstaande klanten. Nieuwe klanten, die vroegen naar de problemen, kregen te horen, dat genoemde knelpunten allang opgelost waren … UPC ging er in die jaren vanuit, dat alle door hun win/loose-benadering opgelopen schade in later stadium wel te repareren was. In het ergste geval werden klagende klanten gecompenseerd met een korting op de rekening voor hun maandelijkse abonnement. Overigens bleek, dat de inschatting dat daardoor opgelopen negatieve imagoschade later wel kon worden gerepareerd, grotendeels juist (een juiste inschatting) was. Je hoort zelden nog iemand over de service van UPC, die –en dat moet gezegd- ook aanzienlijk is verbeterd en UPC veroverde een substantieel marktaandeel.

Een derde belangrijk motief voor de keuze voor de win/lose-methode komt voort uit de analyse van de relatie, die je met de andere partij aangaat. Liever gezegd: het motief komt voort uit het ontbreken van de noodzaak om een relatie aan te gaan voor langere tijd dan de duur van onderhandeling en de uitvoering van de overeenkomst. Wel dien je in ogenschouw te nemen welke invloed de andere partij kan en wil uitoefenen op jouw imago.
De keuze tussen win/lose of win/win als uitgangspunt voor je onderhandeling is een strategische en maak je dus altijd voorafgaande aan een onderhandeling op basis van analyse van het krachtenveld.

Tijdens trainingen onderhandelen, die ik in heb gegeven, vertelden cursisten mij geregeld: ‘Ik heb er een bloedhekel aan als ik zo’n dominant baasje tegenover me aan de tafel krijg’ en ‘Ik ben allergisch voor doordrukkers.’ en ‘Ik kan absoluut niet tegen oneerlijk gedrag.’
Zij lieten zich binnen een onderhandeling leiden door hun –meestal onuitgesproken- morele opvattingen, door hun normen en waarden. Zij raakten tijdens de onderhandeling uit hun evenwicht, zodra hun normen en waarden (geheel of ten dele) genegeerd werden door de andere partij. Met alle nadelige gevolgen aangaande het onderhandelings-resultaat van dien.
Normen en waarden laten prevaleren boven andere belangen is alleen doelmatig, als het gestoeld is op een bewuste keuze en een wezenlijk onderdeel van je missie is.

De ketting is zo sterk als de zwakste schakel
De opening van een onderhandeling is een belangrijke fase. Laat je daar steken vallen, dan zal je dat in een later stadium van de onderhandeling altijd opbreken.
Nadat je je natuurlijk gedegen hebt voorbereid, zit je eindelijk met elkaar om de tafel. In het begin leg je het fundament, waarop je in de verdere onderhandeling voortbouwt. Hier vorm je je een beeld van de ander en van wat haalbaar is. De andere partij doet dat ook en maakt eveneens een inschatting van jouw kracht als onderhandelaar en de sterkte van jouw positie. Op basis van deze beeldvorming beoordeelt iemand vrijwel direct de haalbaarheid van de eigen doelstellingen. Het is dus zaak de perceptie, die de ander van de situatie heeft direct in jouw voordeel te beïnvloeden.

Een journalist met wie ik bevriend ben, vertrok naar zijn afspraak voor een interview met de D.G. van een ministerie gekleed in een kort afgeknipte spijkerbroek met rafels aan de restanten van de korte broekspijpen, een fel gekleurd t-shirt (tijgerprint) en met gympen aan zijn verder blote voeten. Toen ik hem later vroeg of de D.G. hem nog wel serieus genomen had, vertelde hij me: ‘Aanvankelijk niet en toen kreeg ik veel meer informatie uit hem. Gaandeweg stelde hij zijn beeld over mij en de situatie kennelijk bij en was hij minder loslippig.’

Beïnvloeding van de andere partij begint al bij de start van de ontmoeting. Immers: partijen willen weten wat ze kunnen verwachten en gaan direct op zoek naar verbale en non verbale signalen. Hoe stelt de ander zich op? Hoe gaat dit gesprek/deze onderhandeling verlopen?, Wat is de procedure?’
En bovenal: Hoe groot is de kans, dat ik mijn doelstelling ga halen?

De opening: bouwen aan de relatie en de structuur
Het klinkt wellicht paradoxaal, maar ook binnen win/lose onderhandelingen is het bouwen aan de relatie cruciaal. De manier, waarop je dat doet, verschilt natuurlijk wezenlijk van de manier waarop je aan een relatie bouwt binnen een win/win-onderhandeling.

Ik liep over de Albert Cuyp-markt en bleef staan bij een stal, waar planten werden verkocht en een haag van mensen stond. De marktkoopman bracht een gesprek met een van zijn toeschouwers als volgt op gang:
“Want vertel eens, mevrouw, nou kunt u overal gaan staan kijken en toch blijft u juist hier stilstaan. Moet u me toch eens vertellen waarom nou juist hier?”
Tijdens het gesprekje, dat zich vervolgens ontspon, pakte de koopman diverse planten en hield ze voor zijn klant-in spé op. En telkens vroeg hij tussen het gesprekje door een korte reactie van haar (“Mooi?”), waarna hij het gesprek en zijn aandacht weer verlegde naar de vrouw. Toen hij 3 planten bijeen had, die zij ondertussen met een knikje had goedgekeurd, ging hij verder met:
“Nou mevrouw, omdat u het bent en omdat u bij mij bent blijven staan en omdat u van planten in huis vrolijk wordt, zoals u me net vertelde, krijgt u een speciaal prijsje en maak ik het met u af op ….”
Het was duidelijk, dat de vrouw de koopman sympathiek was gaan vinden en zich gevleid voelde met alle aandacht. Ze trok zonder aarzelen haar portemonnaie en rekende af zonder nog over de prijs te onderhandelen.

Begin je onderhandeling met contact maken. Verwaarloos je het opbouwen en onderhouden van een goede relatie met de ander, dan zet je jezelf permanent op achterstand voor de rest van een onderhandeling. In goed Nederlands: “Eerst de vent, dan de tent”.
De ‘gun-factor’ dwing je af. Start met een voorstelrondje en breek –vooral ook voor de ander- het ijs. Als het in je vermogen ligt: laat de ander lachen. Maak de ander duidelijk, dat hij gezien en erkend wordt. Ook al is het maar voor de duur van de onderhandeling.

Aandacht voor de ander en aandacht voor de sfeer, waarin je onderhandelt
Samen met mijn collega begeleidde ik de delegatie, die vanuit de overheid was aangesteld om de gesprekken te voeren rond de verzelfstandiging van de spoorwegen. Wij vroegen hen om op onze volgende bijeenkomst ons voor te doen hoe zij op de eerste meeting met de andere partij zichzelf wilden presenteren. De volgende bijeenkomst kregen mijn collega en ik een PowerPoint presentatie met bijna 80 frames voorgeschoteld, waarbij afwisselend een van de leden uit de delegatie het woord voerde en ons (ongevraagde) toelichting en uitleg gaf. Het effect op mijn collega en mij was, dat we eerst verveeld en uiteindelijk geïrriteerd raakten.
Het werd de delegatie duidelijk, dat ze veel en goed hadden nagedacht over wat hun belangen waren, wat ze zelf wilden en hoe zij hun eigen positie zagen. En het werd hen zonneklaar, dat ze de vraag welk gespreksklimaat ze wilden creëren en in welke stemming ze de andere partij wilden brengen volledig hadden genegeerd.

Ook binnen win/lose-onderhandelingen is aandacht voor de relatie van groot belang. Deel je (voorlopige) agenda en deel de procedure, die je graag wilt volgen. Informeer bij de ander naar zijn zienswijze en voorkeuren ten aanzien van de manier, waarop jullie de onderhandeling zullen gaan voeren. Stem af. Nodig de ander uit te komen met zijn agendapunten en vraag de andere partij om instemming met de uiteindelijke agenda en procedure.
Een ezelsbruggetje daarbij: DROP.
D = het (gezamenlijke) doel van de onderhandeling;
R = de rol die ieder heeft binnen zijn organisatie en binnen de onderhandeling (incl. inventarisatie van het mandaat);
O = de onderwerpen, waarover je met elkaar in gesprek wilt en waarover je overeenstemming wilt bereiken;
P = de procedure, die je met elkaar wilt volgen tijdens de onderhandeling.

Geef de andere partij als eerste de gelegenheid om zijn wensen en standpunten uiteen te zetten. Vraag hier op door. Zorg dat je helder hebt wat zijn achterliggende motieven en beweegredenen zijn om af te nemen wat jij te bieden hebt. Wat zijn zijn prioriteiten, welke uitgangspunten zijn van belang? Ga nog niet in discussie over die belangen en mogelijke uitkomsten van de onderhandeling. Laat de ander uitpraten.
Het is in deze fase vooral belangrijk dat je zoveel mogelijk over de ander te weten komt. Wat zijn de koopmotieven van de ander? Onderzoek die, onder andere door je eigen aannames over wat voor de ander belangrijk is in vragende vorm voor te leggen.

De eerste klap is een daalder waard …
Na de inventarisatie van de positie van de ander komt het moment waarop jij of de tegenpartij met een concreet voorstel moet komen. Je openingsbod bepaalt je startpositie en de onderhandelingsruimte, die je vervolgens hebt. Het beïnvloedt de perceptie van de andere partij omtrent de haalbaarheid van zijn doelstelling.
Onderhandelaars, die als eerste hun doelstelling voor wat betreft de uiteindelijke uitkomst neerleggen, komen dichter uit bij het door hen gewenste eindresultaat, zo is uit wetenschappenlijk onderzoek gebleken. Het eerst geplaatste bod blijkt de verwachtingen over een mogelijke uitkomst bij de andere partij te temperen en beïnvloedt zijn verdere handelen in een voor jou gunstige richting. Met het openingsbod wordt als het ware een anker uitgegooid. Maar weinig mensen bleken ongevoelig voor zo’n 'landmark'. Het effect is dat de ander zijn tegenvoorstellen op jouw openingsvoorstel aanpast.
Het is vanzelfsprekend geen absolute noodzaak om als eerste een openingsbod te plaatsen. Soms loopt het zo, dat de ander als eerste een bod doet en een 'landmark' in jouw hoofd plaatst. Wees hierop bedacht en heb je verweer klaar. Een effectieve manier om de voorsprong van de ander te neutraliseren, die hij verkreeg door als eerste een bod te doen, is om je eigen voorstel er doodleuk en ‘onverdund’ naast te zetten. In feite negeer je daarmee het voorstel van de ander. Het negeren van de inbreng van de ander is een beproefde strategie binnen een win/lose- onderhandeling.
Een tweede manier, die succesvol is gebleken binnen positioneel onderhandelen in geval dat de ander als eerste met een voorstel komt, is om de andere partij onomwonden duidelijk te maken, dat hij met een ander, beter openingsbod moet komen, wil het voor jou aantrekkelijk genoeg zijn om de onderhandeling met hem aan te gaan. Je stapt als het ware ‘de arena van de onderhandeling’ (nog) niet in en je verleidt de ander tot het doen van een eerste concessie. Het risico, dat je daarbij neemt, is dat je de arena van de onderhandeling of de tribune (tijdelijk) moet verlaten in geval de ander na jouw reactie niet komt met een voor jou beter openingsbod. Je hebt immers met deze stellingname ook je geloofwaardigheid op het spel gezet!
Tijdens de krakersrellen in de Vondelstraat in Amsterdam in de 80’er jaren dreigde het gezag buldozers en tanks in te zetten om barricades op te ruimen. Deze colonne van zwaar materieel kon niet worden gestopt, zodra zij eenmaal in beweging was gekomen, zo werd via megafoons kenbaar gemaakt. Krakers en symphatisanten, die zich op de barricades hadden geposteerd, ontvingen de dreiging met gejoel en gefluit. Er gebeurde 10 minuten lang niets en de spanning was om te snijden. Toen het dreigement geen effect bleek te sorteren, trok het gezag het materiëel terug. Tanks en buldozers verdwenen uit beeld. Reden voor de krakers en hun symphatisanten om een feest met muziek en al te starten. Later zag het gezag zich genoodzaakt om excessief geweld te gebruiken om de barricades op te ruimen en betogers te verspreiden. Nieuwe waarschuwingen van de kant van de overheid werden met gehoon en gefluit ontvangen. In dit geval had het gezag dus zijn geloofwaardigheid tegenover de krakers op het spel gezet.

Leg het scherpst verdedigbare bod neer
In de meeste gevallen zal het definitieve resultaat van de onderhandeling afwijken van jouw oorspronkelijke openingsbod (over het doen van concessies meer in een volgende ‘Onderhandelen doe je zo!’). Concessies zijn onlosmakelijk verbonden met win/lose-onderhandelen). Waar je op uitkomt, hangt nauw samen met je openingsvoorstel. Hoe hoog of laag zet je in?
Wat vraag je qua prijs, volume, marge en/of termijn? Welke eisen of voorwaarden durf je te stellen? Hoe scherper je durft in te zetten, hoe meer ruimte je voor jezelf creëert. Echter: weinig onderhandelaars durven scherp aan de wind te varen.
Veel onderhandelaars zetten zichzelf op achterstand door (onbewust) uit te gaan van aannames over wat wel en niet kan bij de start van een onderhandeling. Aannames, die meestal zijn gebaseerd op angst en op (niet-eigen) normen en waarden. Zij verliezen de onderhandeling, die ze met zichzelf voerden en geven toe nog voor de onderhandeling met de ander feitelijk begonnen is.
Vaak hoorde ik tijdens trainingen onderhandelen van cursisten het bezwaar: ‘Ze zullen dit toch nooit accepteren’.
Gevolg was, dat ze de onderhandeling openden met een lager voorstel dan verdedigbaar zou zijn. Sommige onderhandelaars openen zelfs direct met een compromis. Het hoeft geen betoog, dat als je opent met een voorstel dat al minder is dan je eigenlijk wilt, je de onderhandeling eindigt met een compromis van een compromis.
De ander zal je compromis overigens niet eens als zodanig ervaren. Hij weet immers niet dat je je openingsbod al hebt bijgesteld. De kans is zeer groot dat hij je later alsnog om een concessie zal vragen. Zeg je dan ‘nee’ omdat je nog maar weinig of geen onderhandelingsruimte meer hebt, dan zal de ander je als onredelijk en star ervaren. Kom je de ander toch tegemoet, dan kom je nog verder af te staan van het door jou gewenste onderhandelingsresultaat. Een goede voorbereiding voorkomt, dat je in één van deze valkuilen stapt.
Je openingsbod is dus nooit een compromis, maar vraag evenmin per definitie de hoofdprijs. Het is dus zaak goed helder te hebben waarop je je bod baseert. Welke argumenten, cijfers, wetgeving, vergelijkbare onderhandelingen of alternatieven voer je aan ter onderbouwing en legitimering? Kun je de inhoud van je voorstel niet onderbouwen, dan overvraag je. Laat je hierbij niet verleiden tot liegen of bluffen. De ander zal het merken, als je niet zelf ten volle gelooft in je openingsbod. Een professionele partij zal altijd om onderbouwing en bewijs vragen en bij twijfel stevig doorvragen. Vertrouwen is essentieel bij onderhandelingen. Voorkom dat je door je handelwijze de onderlinge relatie en je reputatie onbedoeld onder druk zet.
Eens te meer is hiermee het grote belang van een goede voorbereiding onderstreept. Het is niet voor niets, dat de meest effectieve onderhandelaars 80% van de totale tijd, die wordt besteed aan een onderhandeling investeren in hun voorbereiding!

Over hoe je je effectief kunt voorbereiden op een onderhandeling lees je in de volgende Onderhandelen doe je zo! (Deel III).

Eerder gepubliceerde blogs over onderhandelen op deze site:
Onderhandelen doe je zo! (deel I).
Onderhandelen: een kwestie van de perfecte versiertruc?
Onderhandelen in rood?

Vanzelfsprekend is het resultaat van een onderhandeling belangrijk. Hoe u daar komt is echter minstens zo belangrijk. Zeker als u vaker met dezelfde partij om tafel zult zitten, maar ook als het een eenmalige transactie betreft. U bepaalt immers of de ander een ambassadeur voor uw zaken wordt.Bereid u beter voor, luister goed en verdiep u in de belangen en motieven van de ander. Door te ontdekken wat de andere partij belangrijk vindt, behaalt u een beter resultaat. Op die manier geeft onderhandelen u meer voldoening! Hier alvast 10 Toptips!

I. Straal rust uit. Kracht komt van binnen uit.

II. Laat mensen lachen. Humor is de kortste afstand tussen mensen.

III. Praat alleen met beslissers. Anders neemt u het risico, dat u alsnog moet concessies doen (inventariseer het mandaat).

IV. Ken uw eigen ‘unieke samenwerkingsargumenten’. Waarom is het voor de ander nodig en nuttig om juist met u zaken te doen?

V. Empathie, begrijp uw gesprekspartner. Verwoord wat hij of zij denkt, voelt en/of wenst. De veronderstellende vorm daarbij voorkomt te grote spanningen (ik heb de indruk, dat ….etc).

VI. LSD. Stel vragen, luister, vat samen en geneer u niet om goed door te vragen om de essentie helder op tafel te krijgen.

VII. Onthul. Geef de ander (gedoceerd) informatie over wat voor u belangrijk is.

VIII. Neem pauzes. Denk dan na en kom met een suggestie.

IX. ‘Als dan’ is de perfecte techniek.’ Stel dat ik … (in hoeverre) komen we dan tot zaken?’

X. Voor wat hoort wat. Doe zo nodig niet alleen concessies, maar maak de ander ook goed duidelijk dat u een aderlating doet. Concessies moet je partner kunnen begrijpen.

De belangrijkste do’s van succesvol netwerken.
In ondernemerskringen en daarbuiten gonst het van de berichten, die het belang van een goed netwerk en effectief netwerken (life en via de social media) onderstrepen. En terecht.Maar hoe haalt u het meeste rendement uit uw inspanningen om uw netwerk te vergroten tijdens netwerkbijeenkomsten en hoe haalt u (daarna) een goed rendement uit uw inspanningen?
Hieronder de voordelen van netwerken gevolgd door praktische handvatten om te gebruiken tijdens uw voorbereiding op en tips, die u kunt toepassen tijdens netwerkbijeenkomsten.

Gedeelde vreugd’ is dubbele vreugd’.
Netwerken, in feite niet meer en niet minder dan ruilhandel in kennis en relaties tot stand brengen, kan naast zeer nuttig ook leuk zijn. Zolang u zich maar goed voorbereidt en zolang u maar de juiste mindset heeft is netwerken niet alleen een must, maar ook een bron van plezier. Over voorbereiding en mindset later meer. Eerst twee belangrijke dont’s:
Wie naar netwerkbijeenkomsten gaat zonder zich voor te bereiden op de vragen ‘wat ga ik er doen?’ en ‘hoe ga ik het doen?’ zet zich op voorhand op achterstand.
Wie zich focust op ‘binnen halen’ zal merken, dat netwerken een tijd rovende en weinig effectieve inspanning is om leads te genereren en het klantenbestand uit te breiden.
Het overdragen van kennis en het delen van uw netwerk zijn voorwaarden om succesvol te netwerken.

De voordelen van netwerken op een rijtje.
Netwerken is een stuk goedkoper dan een advertentiecampagne, mits natuurlijk op de juiste manier uitgevoerd.
Door te luisteren naar de verhalen van anderen, zeker ook naar de verhalen van ondernemers buiten uw eigen branche, vergroot u enorm de kans zelf vernieuwende ideeën op te doen, waardoor uw onderneming minder gevoelig wordt voor concurrentie (blue ocean-theorie).
Netwerk bijeenkomsten zijn een uitstekende gelegenheid om nieuwe ideeën voor uw onderneming te toetsen aan de inzichten en behoeftes van potentiële klanten. Het toetsen van nieuwe produkten kunt u het beste doen door iemand heel openlijk te vragen om advies.
Licht toe waarom u juist deze persoon om advies vraagt.
Netwerken is een activiteit waar u plezier aan beleeft. Tenminste als u aan uw zakelijke doelstelling om een ruilhandel in kennis en relaties tot stand brengen het doel om het aangenaam te maken voor de ander en voor u zelf toevoegt.
Door te netwerken raakt u geïnformeerd over trends in uw eigen branche en in die van
anderen. Door deze informatie te gebruiken in een offerte traject, vergroot u uw kans op acceptatie van uw offertes.

Hoe kunt u zich voorbereiden op netwerkbijeenkomsten?
Zorg voor goede informatie-verstrekkers (visitekaartje, website, etc).
Zorg voor een goede elevator-pitch en bereid u voor op het overbrengen door uw pitch te oefenen. Uw pitch hoeft zich niet persé te beperken tot 30 seconden. Belangrijker is dat u zich er comfortabel bij voelt. Maak dus vlieguren.Vraag ervaren netwerkers om advies.
Achterhaal de lijst met aanmeldingen voor de bijeenkomst en selecteer wie u graag wilt spreken.
Vergaar nuttige achtergrondinformatie over de door u geselecteerde personen en doelgroepen. Het vergemakkelijkt de kennismaking (welke netwerkbijeenkomsten bezoeken zij? Wat zijn hun interesses? Welke gemeenschappelijke kennissen zijn er?, Wat speelt er in hun branche? Wat zijn hun liefhebberijen? etc.).
Neem u voor om open te blijven staan voor onverwachte ontmoetingen en gebeurtenissen.

Tips voor wanneer u eenmaal op een netwerkbijeenkomst bent.
Houdt ontmoetingen kort, maar voorkom oppervlakkigheid (Uw doel is het leggen van contact en iedereen weet, dat u er bent om te netwerken en om meerdere mensen te ontmoeten).
Ont-moet.
Deel informatie, die u kunt en mag delen.
Wees specifiek zonder tactloos of respectloos te worden. Vraag door.
Besteed ook aandacht aan reeds bestaande relaties. Reanimeer contacten.
Ga niet exclusief in gesprek met mensen, die iets voor u kunnen betekenen. Mensen hebben dat snel in de gaten en zullen u mijden.
Nodig de ander uit om te spreken over zaken, die voor hem actueel zijn.
Kondig uw follow up aan.
Breng mensen, die u kent met elkaar in contact.
Vraag aan bestaande contacten om geïntroduceerd te worden.
Wees eerlijk. Wees uzelf. U bent uw enige visitekaartje.

Follow up.
Evalueer uw plan voor een specifieke netwerkbijeenkomst. Wat wilt u zo blijven doen en wat kunt u verbeteren? Strategieën zijn er om aangescherpt te worden.
Kom aankondigingen, toezeggingen en beloftes na.
Wees transparant en vermeld de reden van uw follow up.
Zorg ervoor, dat de ander voordeel heeft van uw follow up.

Wij wensen u veel succes met uw netwerk activiteiten!

WEB-organisatieontwikkeling.

One minute of fame.
Enige tijd terug had ik een afspraak bij een ICT-bedrijf in Hoofddorp. Bij mijn binnenkomst in de ontvangstruimte liep ik op de servicedesk toe en voor ik iets kon zeggen, begroette de vrouw achter de receptiebalie mij met:‘Goedemorgen mijnheer Schneider, fijn dat u er bent’.
Ze kwam achter de balie vandaan, bracht mij naar een gemakkelijke stoel, vertelde dat ik binnen drie minuten opgehaald zou worden door de BU-manager met wie ik mijn afspraak had (ze noemde haar bij naam) en vroeg of ik ondertussen koffie, thee of water wenste.
Na afloop van het gesprek bracht de manager mij niet alleen naar de lift, maar begeleidde mij naar beneden en liep mee het parkeerterrein op. Dit bezoek en de aandacht, die aan mij werd besteed, staan in mijn geheugen gegrift als een equivalent van ‘my minute of fame’.
Of je nu een leverancier of een (interne) klant bent: het draait om beleving; om de indruk, dat je gezien wordt en om de ervaring op persoonlijk niveau gekend en gewaardeerd te worden.
Recent onderzoek toont aan, dat consumenten die een beleving kopen gelukkiger zijn dan consumenten die een product kopen. Waarom zou dat niet ook gelden voor klanten en de contact-momenten tijdens de after sales? De kans op ‘one minute of fame’ zet iemand in een ontvankelijke mindset. Echt gekend en erkend worden sluit nauw aan bij een diep gevoelde innerlijke behoefte. Een ontvangst als boven beschreven is een top-beleving, die behaagt en zich in positieve zin vastzet in het geheugen van welke klant dan ook, gelijk een boktor in hout.
In de automotive branche is het sinds jaren bij menig dealer een goede gewoonte om voor de ingang van de showroom een bord neer te zetten met daarop een persoonlijk bericht ter verwelkoming van de klant, die op die dag zijn nieuwe auto afhaalt. Iets minder spectaculair, maar toch. Beide voorbeelden sluiten naadloos aan bij de tijdgeest, waarin het ego een zeer prominente plaats heeft gekregen.

Iedereen wil in de eerste plaats gezien worden.
Klanten van prijsvechters, zoals bijvoorbeeld de Aldi en low cost carriers, vormen voorlopig nog de uitzondering op deze regel. Maar ondanks de laagste prijs garantie is de sluimerende wens van de klant om gezien en erkend te worden ook daar steeds prominenter voel- en merkbaar. Niet voor niets besteden dergelijke organisaties in hun marketing meer en meer aandacht aan ‘management of expectations’.
Als aan de onuitgesproken wens van de klant om erkenning te beleven niet tegemoet wordt gekomen, is het mis. En wat is dan nog de waarde van alle marketing en sales inspanningen? Weg vertrouwen. Weg vreugde, die de klant kreeg door juist bij deze organisatie klant te worden. Natuurlijk, de menselijke behoefte om de zwarte Piet bij een ander neer te leggen, in plaats van de eigen tekortkoming onder de loupe te nemen, is één van de belangrijkste oorzaken voor onvrede. Maar verklaringen lossen niets op. Het vraagt des te meer om excellente customer focus. En service. Key-issues daarbij: aandacht richten op de persoon in plaats van op de klacht, flexibiliteit en lean-management. Wie dat realiseert maakt van klanten, ook klagende, trouwe fans.

Luisteren naar klanten.
Hoe vaak gebeurt het niet dat een medewerker zeer klantvriendelijk is tegenover een klant, maar vervolgens moet uitleggen wat de regels en procedures van de organisatie zijn. De klant luistert dan vaak al niet meer, omdat hij/zij (al dan niet terecht) gelooft, dat dat niet in zijn/haar belang is. Vice versa is het niet anders. Zodra de klant, in veel gevallen zonder de medewerker te laten uitspreken, met tegenwerpingen komt, is het conflict geboren.Cursisten van een training klantgerichtheid leren de telefoon hanteren, afspraken maken, luisteren, samenvatten, doorvragen: het type vaardigheden dat behoort tot de basisuitrusting van elke medewerker, die in contact staat met klanten. Niet voor niets kregen trainingen ‘klantgericht handelen’ vanaf hun opkomst eind jaren zeventig een vaste plaats in de opleidingsprogramma’s.
Deze trainingen wérken: de getrainde medewerkers luisteren naar de klant, tonen begrip, of leven zelfs mee. De medewerkers vragen door, winnen informatie over de klant in en sluiten het gesprek op professionele wijze af. Tot zover geen vuiltje aan de lucht. De principes van klantgericht handelen worden op individueel niveau onberispelijk toegepast; de training heeft haar vruchten afgeworpen.
Maar dan… Interne processen blijven voor de klant ondoorzichtig en op het belevingsniveau van de klant vijandig. Uitleg geven is op een dergelijk moment niet efficient. De klant verwacht immers een oplossing voor zijn/haar probleem en boven al verwacht de klant (vaak onbewust) een ervaring, dat de medewerker ten volle de situatie begrijpt, doorvoelt en daar naar handelt. Krijgt de klant dat niet als reactie, dan zijn de rapen gaar. In het meest gunstige geval is de klant woedend en uit hij/zij dat tegenover de medewerker, waarna er voor de medewerker legio mogelijkheden zijn om adequaat een vervolgactie in te zetten. Uit onderzoek blijkt echter dat maar weinig klanten zo expressief zijn.
Ergo: de klantgerichte medewerker alleen blijkt de lont niet uit het kruitvat te kunnen halen.

Luisteren naar medewerkers.
Wég investering in trainingen klantgericht werken? Ja en nee. Ja, omdat datgene wat een organisatie buiten aan service biedt, zo zwak is als de zwakste schakel binnen. Worden die interne zwakke schakels niet sterker, dan kunnen de medewerkers uit de financiële wereld nog zo begripvol en professioneel zijn, het vertrouwen van de individuele consument daalt - soms tot onder nul. En nee, omdat trainingen klantgericht werken geen weg gegooide investering zijn, zodra ze goed worden ingebed binnen de organisatie. Dat betekent Allereerst, dat medewerkers niet alleen leren om te ‘luisteren naar de klant’, maar vooral ook dat de organisatie leert om te ‘luisteren naar haar medewerkers’.
Het is interessant om te zien hoe vaak organisaties bij hun pogingen de klantgerichtheid van hun organisatie te verhogen, in de praktijk niet luisteren naar hun medewerkers.Toch is luisteren naar medewerkers de meest efficiënte manier om een organisatie klantgericht te maken. Immers, zíj staan in direct contact met klanten, waardoor ze op detailniveau weten wat klanten dwarszit. Zíj hebben ervaring en weten exact waar de systemen of de inrichting van de organisatie vertragen, hinderen of regelrecht tegenwerken. Zíj hebben een schat aan kennis over hoe ketens verbouwd zouden kunnen worden om de klant beter te helpen. Kortom, zij zijn de oren en ogen van de organisatie.
Luisteren naar medewerkers is ook op een tweede manier uiterst effectief. Een organisatie, die aandacht heeft voor de ervaringen, ideeën en input van haar medewerkers, laat aan zijn medewerkers actief zien dat het oprecht is in zijn waardering voor ‘klantgerichtheid’. Zij luistert naar haar medewerkers, zoals medewerkers naar hun klanten worden geacht te luisteren. Zij komt in actie, zoals medewerkers voor hun klanten worden verwacht in actie te komen. Niets is zo frustrerend voor een medewerker, die zelf dagelijks naar klanten luistert, dan een manager die vervolgens niet naar hem luistert. Niets is meer demotiverend dan het herhaaldelijk aankaarten van bottlenecks met als enige resultaat een onbepaald ‘we nemen het mee’ of het nog klantonvriendelijkere ‘we zullen er naar kijken’.
Vaak is er wel bereidheid bij managers, maar komen ze gewoon niet toe aan nieuwe plannen. Zo gaan tal van goede plannen verloren. Door daadwerkelijk te luisteren naar medewerkers geeft een organisatie zelf het goede voorbeeld, motiveert ze medewerkers verantwoordelijkheid te nemen en mee te denken én maakt ze gebruik van waardevolle input.

Focussen op de drie cruciale elementen.
Klanten en managers gaan er maar al te vaak vanuit, dat de medewerker after sales het maar moeten behappen. Het is immers hun baan. De praktijk laat echter een ander beeld zien en dat beeld is juist interessant, omdat het inzicht geeft in de vraag hoe grote schade in klant relaties valt te voorkomen.
Deelnemers aan de training ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ klagen opmerkelijk vaak over hun organisatie. Zij zijn heus wel klantgericht, maar hun organisatie, dat abstracte monster met niet te beïnvloeden procedures en processen, verhindert hen daadwerkelijk klantgericht te werken. Waarom moeten zij eigenlijk op training, is een vaak gehoorde verzuchting. Het antwoord daarop is eenvoudig en tegelijkertijd complex. Het begint bij het maken van een onderscheid tussen drie factoren die invloed hebben op de totale klantgerichtheid van een organisatie:
Ik - Wat kan ik doen?
Wij - Wat kunnen we samen doen?
De organisatie - Wat kan de organisatie doen?
Leidinggevenden zijn meer dan gemiddeld geneigd om de training te schuiven naar het ik-punt en uit te besteden aan de expert. Als de deal tussen de inkoper en de leverancier eenmaal gesloten is, is er door de beugel genomen weinig contact tussen leidinggevenden en het trainingsinstituut of de trainer over het programma en de situatie. Mensen worden voor, tijdens en na de training niet of nauwelijks ondersteund. Bovendien doen trainers met klachten over de organisatie, die in de training worden geuit, weinig tot niets.

Een klacht opvatten als wens met een verlangen er achter.
Een (klagende) klant zoekt naast een oplossing ook zijn/haar ‘one minute of fame’, elke keer als er contact is met de organisatie. De klant verwacht, dat hij/zij op persoonlijk niveau wordt verstaan en geadresseerd. De klant wil zijn/haar positieve beeld van de organisatie herbevestigd krijgen. Daaraan gehoor geven vormt de basis voor het behoud of het herstel van vertrouwen in de orgsanisatie.
Tijdens trainingen ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ ligt de focus dan ook op technieken en vaardigheden om dat te bereiken. En op de vraag in hoeverre processen en procedures van de organisatie daarbij ondersteunend zijn. Klachten van medewerkers worden vertaald in wensen. Klachten worden, voor ze worden vertaald in wensen gericht aan het management, zeer zorgvuldig onderzocht op de vraag in hoeverre ze aansluiten bij de missie van de BU. De vraag of het een kwestie is van incompetentie of een kwestie voor het management komt daarbij vanzelfsprekend aan de orde met het doel een persoonlijk plan van aanpak op te stellen om de actuele situatie te verbeteren.
Relevant is: wat doen medewerkers met hun wensen? Gaan zij ritueel klagen en ontlopen zij hun verantwoordelijkheid? Natuurlijk komt de vraag of medewerkers ermee naar hun leidinggevende gaan om een en ander bespreekbaar te maken, nadrukkelijk aan bod.
Achtergrond van deze benadering is: wat kunnen we samen doen om een en ander te verbeteren gegeven de kaders door de afdeling/BU gesteld? Als individu kaart de medewerker iets aan bij zijn leidinggevende, waardoor hij van iets abstracts (de organisatie) iets concreets (de leidinggevende en ik) maakt. De medewerker neemt zijn verantwoordelijkheid.

‘Geef de hongerigen geen vis, maar een hengel en leer ze vissen’.
Daarmee wordt de passieve houding doorbroken, komen signalen op de plek waar ze horen en neemt de motivatie sterk toe. Aan leidinggevenden, op hun beurt, wordt committent gevraagd, net als aan medewerkers ten opzichte van de klanten. Verantwoordelijkheid over geboden oplossingen aan klanten moet en kan worden gedelegeerd, mits kaders helder zijn en, vooral, mits kaders aansluiten bij de praktijk van alle dag. Dan kunnen medewerkers de stap zetten naar de organisatie door zich actief in te zetten voor het veranderen van haperende processen of niet-werkende systemen. Om dit te durven is bij alle partijen vertrouwen nodig. Het vraagt van managers een andere stijl van leiding geven.

Wat kan ik doen?
Voor medewerkers zijn de volgende voorwaarden van belang om werkelijk klantgericht te handelen. Zij moeten:
- een beeld hebben van de missie en visie van de organisatie;
- een beeld hebben van de gewenste competenties;
– wat wordt er van hen verwacht in gedrag?;
- heldere sturing krijgen, inclusief correctie;
- heldere feedback krijgen, op grond waarvan ze zich kunnen verbeteren;
- voorbeeldgedrag van de leiding zien;
- goede ondersteuning en begeleiding krijgen;
- weten dat hun ideeën en suggesties serieus genomen worden.

Klantgericht handelen betekent voor medewerkers, behalve de klant centraal stellen, ook overtuigen middels betrokkenheid bij de klant. Daarbij hebben medewerkers niet alleen vertrouwen in zichzelf nodig, maar ook vertrouwen in hun product of dienst en vertrouwen in hun organisatie.Juist deze laatste twee aspecten vormen een heikel punt. Wat doet dit met de beleving van een medewerker als hij in contact treedt met een assertieve klant? Ironische reacties van klanten genereren veel onzekerheid. Negatieve reacties en aanvallen op de organisatie door klanten kunnen leiden tot het gevoel zelf aangevallen te worden. Het is belangrijk hierbij zo uitvoerig als nodig stil te staan tijdens trajecten klantgerichtheid. De medewerkers laten onderzoeken: waar zit mijn trots, waarom heb ik inderdaad een mooie dienst te verlenen? Medewerkers hierin ondersteunen, zowel op het gebied van vaardigheden als van overtuigingen, is voorwaarde om customer focus goed op de rails te krijgen en te houden.

Wat kunnen wij doen?
Het ‘wij’ gaat over samenwerken met de binnen- en buitendienst, met de staf- en lijnorganisatie, met directe collega’s, met medewerkers van andere afdelingen en met leidinggevenden. Voor een goede samenwerking, die bijdraagt aan een klantgerichtere organisatie, zijn de volgende voorwaarden van belang:
- de taakverdeling en de verantwoordelijkheden zijn helder afgebakend.
- iedere medewerker heeft inzicht in de ketens van samenwerking.
- ondubbelzinnige communicatie bij overdracht van informatie en opdrachten.
- bij communicatie kiest ieder het juiste medium: mail, telefoon of vis-à-vis?
- medewerkers zijn doordrongen van de effecten van de media;
- er zijn gezamenlijke uitgangspunten voor het gebruik van de media;
- medewerkers durven elkaar feedback te geven over werk en gedrag.

Taken en verantwoordelijkheden kunnen o.a. helder worden afgebakend door een bijeenkomst te organiseren met de medewerkers: waar is onze afdeling verantwoordelijk voor? Wat verwachten wij van andere afdelingen en van de leiding? Een sessie om dit boven water te krijgen, genereert veel nuttige en verrassende informatie: de medewerkers hebben veel ervaring en wijsheid. Top down en zonder medewerkers te betrekken veranderingen neerleggen veroorzaakt niet alleen weerstand, ook blijven betere oplossingen buiten beschouwing.

Wat kan de organisatie doen?
Bij invulling van dit aspect speelt de leiding uiteraard een essentiële rol. Een organisatie kan alleen klantgericht handelen als het management:
- leiding geeft, kaders helder schetst, medewerkers aanspreekt en waardering uitspreekt;
- voor de juiste middelen zorgt: telefoonsystemen, computersystemen, archivering, etc;
- de geschiedenis van de organisatie kent en daar bij veranderingen adequaat op inspeelt;
- onzekerheid behorend bij nieuwe werkwijzen onderkent (m.n. bij oudere medewerkers).

Bij veranderingsprocessen is er vaak sprake van pijn en onzekerheid. Het is van groot belang om in de aanloopfase van een traject excellente dienstverlening niet alleen te kiezen voor een inspirerende kick-off. Inventariseren wat de medewerkers zelf graag willen en wat ze dwars zit, verhoogt het rendement van een training enorm. Benadrukken dat zij gezien worden en invloed hebben. Het effect zal zich duidelijk vertalen in scores klantgerichtheid.

Meesterschap in klantgerichtheid.
Het onderscheid in ik, wij en de organisatie is deels kunstmatig. In de praktijk is vaak sprake van overlap. De verantwoordelijkheid voor customer focus of een verandering in die richting is eigenlijk altijd gedeeld. Als leiding en medewerkers overleggen over hun vak, hun ervaring delen, en elkaar kritische en open feedback geven, worden teams zeer sterk, krijgen de teamleden meer plezier en durven ze meer en beter samen te werken met andere teams.
Wie daar baat bij heeft? Iedere medewerker, omdat hij of zij meer bereikt bij de klant. Iedere leidinggevende, omdat hij of zij ziet dat de resultaten van het team beter worden. En iedere klant, omdat hij of zij steeds opnieuw ervaart wat excellente dienstverlening betekent: one minute of fame.

Van klagers ambassadeurs maken: een zaak van goed klachtenmanagement én een zaak van individuele medewerkers van de afdeling after-sales intrinsieke motiveren.
Tevreden klanten zijn belangrijk voor het hier en nu. Loyale klanten zijn belangrijk voor de continuïteit van uw onderneming.Zeker in tijden van crisis is het belang om van klagende klanten loyale klanten te maken buitengewoon groot. Loyale klanten zijn immers uw beste ambassadeurs en minstens zo belangrijk is het gegeven, dat positieve ervaringen gemiddeld vijf keer worden doorverteld. Wie dus van een klachtafhandeling een positieve belevenis voor de klant weet te maken, zet een belangrijke stap om van klagende klanten loyale klanten te maken en weet zich verzekerd van positieve mond-tot-mond reclame. Daarvoor is inzicht nodig in de factoren, die bepalend zijn voor de tevredenheid van klagers over de wijze waarop hun klachten worden opgelost. Gelukkig is hier wetenschappenlijk onderzoek* naar gedaan.
(* Zanna van Dun, ‘Klachtenmanagement, Verloren zaak of waardevolle investering?’,
Radboud Universiteit Nijmegen).
Hieronder Een overzicht van de belangrijkste resultaten van het onderzoek en informatie over de factoren, die uw medewerkers van de afdeling after-sales intrinsiek mortiveren:

Directe resultaten van klachtenmanagement.
Wat levert het oplossen van een klacht een organisatie op?
Als we de voordelen van het kunnen leren van klachten en het aanbrengen van verbeteringen buiten beschouwing laten, dan leidt het oplossen van klachten tot:
-klantbehoud, mits de klacht naar tevredenheid is opgelost
-een grotere klanttevredenheid, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, zijn meer tevreden dan klanten die nooit een klacht hebben ingediend
-mond-op-mond reclame, positieve ervaringen worden gemiddeld aan 5 personen gecommuniceerd, negatieve ervaringen gemiddeld aan 20 personen
-prijsongevoeligheid, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, zijn minder genegen om op acties van concurrenten in te gaan
-meer omzet, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, staan meer open
voor cross en upselling dan klanten waarvan klachten niet naar tevredenheid zijn opgelost

Indirecte resultaten van klachtenmanagement.
Indirecte opbrengsten van klachten management zijn:
-innovaties en procesverbeteringen, de voordelen van de lerende organisatie
-het verminderen van het aantal en de ernst van de klachten
-inzichten die leiden tot verbeteringen van het klachtafhandelingsproces

De éne klager is de andere niet.
In een wetenschappelijk onderzoek is onderzocht welke variabelen van invloed zijn op de tevredenheid van klagers over de klachtafhandeling.
Uit het onderzoek komt naar voren, dat er verschillen bestaan tussen de factoren die de tevredenheid van zakelijke en van particuliere klagers bepalen.

Zakelijke klagers.
De factoren die de tevredenheid van zakelijke klagers over het klachtafhandelingsproces bepalen, zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid:
-de gemaakte excuses, de erkenning van de klacht en de klager
-de snelheid waarmee de klacht wordt opgelost
-de correctie of compensatie die toegepast wordt

Particuliere klagers.
De factoren die de tevredenheid van particuliere klagers over het klachtafhandelingsproces bepalen, zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid:
-de snelheid waarmee de klacht wordt opgelost
-de excuses, de erkenning van de klacht en de klager
-de aandacht, de energie die gestoken wordt in het oplossen van de klacht
-de correctie of compensatie die geboden wordt
-de follow up, tijdens het proces en daarna

Conclusies.
Erkenning van de klacht en de klager en de snelheid van de klachtafhandeling, zijn twee belangrijke bepalende factoren voor de tevredenheid over de klachtafhandeling in het algemeen. De correctie of compensatie is een minder belangrijke factor. Voor particuliere klagers spelen aandacht en follow up nog een bepalende rol.

Commitment van medewerkers after-sales op de doelstelling van een training om te komen tot verbetering van klachtafhandeling.
Succesvolle klachtafhandeling heeft naast de voordelen voor uw organisatie grote voordelen voor medewerkers van de afdeling after-sales. Voorwaarde is dat zij die ook concreet ervaren en dat die ervaring bij hen wordt verankerd (What’s in it for me?). Bonussen alleen hebben vooral een tijdelijk effect, blijkt uit onderzoek. Arbeidsvreugde, om dit ouderwetse woord maar eens van stal te halen, beïnvloedt het commitment van medewerkers ook op de langere termijn.
Om het rendement van een training klachtafhandeling te optimaliseren, zal de doelstelling dus altijd tweeledig moeten zijn:
-Meetbare verbetering van het klachtafhandelingsproces (o.a. doorlooptijd, aantal contactmomenten en klanttevredenheid) én
-Meetbare verbetering van het plezier, waarmee medewerkers after-sales klachten opnemen en afhandelen (o.a. vermindering werkdruk en verhoging dankbetuigingen van klagende klanten).

Vrouwen kunnen onderhandelen, mits het niet voor hen zelf is.
Uit een onderzoek aan de Amerikaanse Columbia Business School kwam het volgende naar voren: 'Vrouwen kunnen stevig onderhandelen mits het maar voor een ander is. Maar moeten zij bijvoorbeeld een gesprek over hun eigen salaris voeren, dan brengen ze het er beduidend minder goed van af. Mannen kunnen daarentegen prima voor zowel zichzelf als ook voor anderen opkomen.'
Dat vrouwen beter voor een ander opkomen, verklaart socioloog en onderzoeksleider Michael Morris uit het gegeven, dat vrouwen meer dan mannen worden opgevoed om te zorgen voor een ander.

Persoonlijke groei en succesvol onderhandelen door een effectieve voorbereiding.
Momenteel coach ik twee vrouwen, die beiden in onderhandeling zijn over een arbeidscontract. Bij beide cliënten vond ik het opvallend, dat zij veel energie en lef kregen, nadat zij innerlijk de overtuiging vonden, dat hun wensen met betrekking tot hun contract gerechtvaardigd zijn. Essentieel daarbij was, dat zij tijdens hun voorbereiding hun gevoel voor rechtvaardigheid met meer dan persoonlijke opvattingen een gedegen onderbouwing gaven. Ook herdefinieerden beiden tijdens hun voorbereiding het doel van de onderhandeling tot een passend arbeidscontract overeenkomen én een goede relatie met hun, overigens mannelijke, gesprekspartner op de rails zetten.
Een ander en minstens zo belangrijk effect van hun zorgvuldige voorbereiding was, dat emoties, die nu eenmaal met onderhandelen gepaard gaan, nauwelijks meer de kans kregen om met hen op de loop te gaan. Door hun sterke focus op het tweeledige doel waren zij steeds beter in staat om de juiste vervolgstappen en te kiezen tijdens de diverse gesprekken.Kern van de voorbereiding op de onderhandeling in één van de twee cases was het vinden van een 'benchmark' op basis van funktie gerelateerde taken en verantwoordelijkheden, waar voorstellen over de inschaling tegen afgezet konden worden. Toen mijn cliënte de benchmark eenmaal gevonden had, koos zij als onderhandelingsstrategie om eerst te streven naar overeenstemming bereiken over deze benchmark. Aan het begin van het daarop volgende gesprek maakte zij eerst een procedureafspraak over de volgorde van gespreksonderwerpen. Het twistpunt over de hoogte van de schaal werd tijdelijk geparkeerd. Al gauw bleek, dat er een verschil van inzicht was met het hoofd HR over de functie gerelateerde verantwoordelijkheden (en dus ook over de taken). Het gesprek nam een nieuwe wending. Mijn cliënte stuurde het gesprek een kant op, waardoor de impliciete missie gekoppeld aan de functie expliciet onderwerp van bespreking werd.
Een tweede factor van belang voor mijn cliënte bleek om scherp zicht te hebben op het verloop van het onderhandelingsproces en een groot inzicht in de te onderscheiden fases van een onderhandelingsproces. Haar mannelijke gesprekspartner was geneigd te focussen op de eindfase van de onderhandeling: acceptatie al dan niet van het aanbod.
Mijn cliënte boekte succes door haar gesprekspartner telkens opnieuw te verleiden om terug te gaan in het proces. Haar doel: eerst een gezamenlijk bewustzijn creëren over waar beiden al wél overeenstemming over bereikt hadden. Daarna wilde zij pas het eigenlijke probleem, dat een akkoord in de weg stond, op tafel krijgen. Dat bleek niet, zoals het hoofd HR eerder aannam, het 'loongebouw' van de organisatie te zijn en de door hem gevoelde zorg om precedenten te scheppen. Deze uitwisseling (in wezen een poging om elkaar beter te leren kennen en beter te begrijpen) creëerde een aanzienlijke verbetering in het gespreksklimaat met meer ruimte om naar elkaar te luisteren.

Achterstand vanuit opvoeding omzetten in een voordeel.
Sturing geven aan het verleggen van de gespreksfocus (van 'elkaar overtuigen' naar 'standpunten en beweegredenen van elkaar doorgronden') is geen gemakkelijke opgave. Mijn cliënte was inmiddels echter 'mans' genoeg om het hoofd HR hierbij als het ware te begeleiden. Haar opvoeding om voor de ander te zorgen -volgens socioloog en onderzoeksleider Morris een cultureel en sociologisch bepaalde belemmering voor mijn cliënte- werkte nu in haar voordeel. Zij slaagde erin om een klimaat te scheppen, waarin het hoofd HR bleef openstaan om standpunten uit te wisselen en om onderliggende normen en belangen te bespreken.
Ondertussen gebeurde er tijdens de gesprekken met het hoofd HR nog iets anders, wat een enorm positieve invloed had op het resultaat. Door de standvastigheid, de flexibiliteit en de verleidingskunst, die mijn cliënte tijdens de onderhandeling aan de dag legde, werd het hoofd HR steeds opnieuw bevestigd in zijn aanvankelijke overtuiging, dat juist deze vrouw de meest geschikte kandidaat voor de functie is. Zonder dat het hem gezichtsverlies opleverde, maakte hij zichzelf rijp om de wensen van mijn cliënt met betrekking tot haar salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden te heroverwegen en (na interne afstemming) in te willigen. Door haar optreden raakte hij ervan overtuigd, dat zij inderdaad een topper is. En toppers kosten nu eenmaal wat meer.

'Meesterschap in Onderhandelen'.
De uitdaging voor mijn cliënt persoonlijk was om te accepteren, dat spanningen (hoe onprettig die op zich en in eerste instantie ook lijken) bij onderhandelingen horen. En dat ze belangrijk zijn om uit te maken wat de beste manier is om de gesprekken te vervolgen. Ik heb sterk de indruk, dat zij de spanningen en emoties meer en meer accepteerde als gevolg van het veranderingsproces, dat met name het hoofd HR doormaakte. Zij deed ervaringen op, die voor haar aanleiding vormden om spanningen en emoties in positieve zin te herwaarderen. Naar mijn mening voor haar privé en voor haar als professional een grote stap in de richting van 'Meesterschap in Onderhandelen'.

Jezelf zien als instrument en de juiste toetsen raken.
Paulien Osse, directeur van Loonwijzer, adviseert vrouwen in een eerder in Opzij gepubliceerd interview: ‘Zodra je de kans krijgt om te onderhandelen, moet je in actie komen. Dat begint al in het kantoor van de HR-manager. Die zegt, dat je ingedeeld wordt in salarisschaal 2.3, want dat is nu eenmaal het niveau waarop iedereen begint. Beschouw zo'n mededeling niet als voldongen feit, want onderhandelen kan altijd en overal. Zeg dat je in schaal 2.5 wilt. De eerste klap is een daalder waard.' (uit Opzij door Anke Manschot).Naar mijn mening slaat Paulien daarmee een verkeerde toon aan. Want wat is het obstakel? Veel vrouwen vinden het moeilijk om met rust en vanuit kracht hun wensen op tafel te leggen. Opvoeding en onzekerheid over de rechtvaardigheid van hun wensen zijn daar met name debet aan. De vraag is: 'welke toets moet iemand bij zichzelf aanslaan?'
Of is het toch gewoon een kwestie van een krachtige ouverture inzetten, zoals Paulien aanraadt? Prachtig als iemand dat kan, maar 'muziek maken' blijkt aanzienlijk lastiger. Mijn cliënten zetten zichzelf in het zadel doordat zij een sterk bewustzijn ontwikkelden over het rechtvaardige karakter van de eigen wensen en door zich een groot inzicht eigen te maken in het verloop van onderhandelingsprocessen. Assertiviteit op zich speelde daarbij niet eens zo'n prominente rol. Beide cliënten (overigens ook veel vrouwen uit mijn persoonlijke omgeving) zijn trouwens volop assertief in zaken, die gemakshalve gerekend worden tot het 'privé domein' of geschaard worden onder 'het emotionele'.

Het belang van een BAZO.
Hoe kundig je ook onderhandelt: garanties voor een goed resultaat bestaan natuurlijk niet. Een BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst) voorkomt, dat je gaat toegeven, omdat er geen uitweg meer lijkt te zijn. En een BAZO is altijd te ontwikkelen. Zelfs als het een onderhandeling betreft over lopende, meerjarige contracten, zo heb ik ervaren in mijn praktijk als begeleider van onderhandelingsdelegaties.
Mijn andere cliënte voerde de onderhandeling met de eigenaar van een bedrijf. Het belang van een BAZO toonde zich in deze situatie. De ontwikkeling, die deze cliënte tijdens het onderhandelingsproces doormaakte, is bijna identiek aan die van mijn eerste cliënte. Ondanks dat en ondanks de ruimte, die mijn cliënte voor de eigenaar creëerde om van standpunt te veranderen zonder gezichtsverlies te lijden, verhardde de eigenaar in zijn ingenomen standpunt. Pogingen om terug te gaan in het proces om zo de onderhandeling in beweging te krijgen, haalden niets uit. De eigenaar wilde alleen praten over het wel of niet accepteren van zijn aanbod. De impasse, die is ontstaan, is voor deze cliënte echter geen reden meer om nu maar het voorstel, dat op tafel ligt, te accepteren. Iets waar zij voorheen toe geneigd zou zijn, zo vertelde ze me. Inmiddels stopt zij haar energie vooral in het exploreren van het alternatief (BAZO), dat zij voor zichzelf heeft ontwikkeld tijdens haar voorbereidingen op de onderhandeling. Overigens is deze onderhandeling (nog) niet afgebroken, maar is een gesprekspauze ingelast.

Spanningen en emoties als kompas.
Om succesvol te zijn in hun onderhandeling werd van beide vrouwen nadrukkelijk inzicht in eigen valkuilen gevraagd, een gedegen voorbereiding, kennis van waar die voorbereiding uit moet bestaan en weten hoe dat effectief te doen.
Spanningen en emoties zijn het kompas bij uitstek, zowel bij de voorbereiding als tijdens de onderhandelingsgesprekken zelf. Niet om die uit de weg te gaan en niet om die te neutraliseren. Het zijn signalen, die aangeven dat er iets waardevols gaande is. Signalen die duiden, dat je het juiste onderhandelingsspoor volgt.
De kunst van onderhandelen is om die signalen juist te waarderen en daar naar te acteren.

De auteur verzorgt trainingen, masterclasses en workshops onderhandelen, onder andere voor Vrouw en Media.