Mogelijk gemaakt door Blogger.
woensdag 1 februari 2012

Wat maakt de relatie met uw klanten duurzaam?

One minute of fame.
Enige tijd terug had ik een afspraak bij een ICT-bedrijf in Hoofddorp. Bij mijn binnenkomst in de ontvangstruimte liep ik op de servicedesk toe en voor ik iets kon zeggen, begroette de vrouw achter de receptiebalie mij met:
‘Goedemorgen mijnheer Schneider, fijn dat u er bent’.
Ze kwam achter de balie vandaan, bracht mij naar een gemakkelijke stoel, vertelde dat ik binnen drie minuten opgehaald zou worden door de BU-manager met wie ik mijn afspraak had (ze noemde haar bij naam) en vroeg of ik ondertussen koffie, thee of water wenste.
Na afloop van het gesprek bracht de manager mij niet alleen naar de lift, maar begeleidde mij naar beneden en liep mee het parkeerterrein op. Dit bezoek en de aandacht, die aan mij werd besteed, staan in mijn geheugen gegrift als een equivalent van ‘my minute of fame’.
Of je nu een leverancier of een (interne) klant bent: het draait om beleving; om de indruk, dat je gezien wordt en om de ervaring op persoonlijk niveau gekend en gewaardeerd te worden.
Recent onderzoek toont aan, dat consumenten die een beleving kopen gelukkiger zijn dan consumenten die een product kopen. Waarom zou dat niet ook gelden voor klanten en de contact-momenten tijdens de after sales? De kans op ‘one minute of fame’ zet iemand in een ontvankelijke mindset. Echt gekend en erkend worden sluit nauw aan bij een diep gevoelde innerlijke behoefte. Een ontvangst als boven beschreven is een top-beleving, die behaagt en zich in positieve zin vastzet in het geheugen van welke klant dan ook, gelijk een boktor in hout.
In de automotive branche is het sinds jaren bij menig dealer een goede gewoonte om voor de ingang van de showroom een bord neer te zetten met daarop een persoonlijk bericht ter verwelkoming van de klant, die op die dag zijn nieuwe auto afhaalt. Iets minder spectaculair, maar toch. Beide voorbeelden sluiten naadloos aan bij de tijdgeest, waarin het ego een zeer prominente plaats heeft gekregen.

Iedereen wil in de eerste plaats gezien worden.
Klanten van prijsvechters, zoals bijvoorbeeld de Aldi en low cost carriers, vormen voorlopig nog de uitzondering op deze regel. Maar ondanks de laagste prijs garantie is de sluimerende wens van de klant om gezien en erkend te worden ook daar steeds prominenter voel- en merkbaar. Niet voor niets besteden dergelijke organisaties in hun marketing meer en meer aandacht aan ‘management of expectations’.
Als aan de onuitgesproken wens van de klant om erkenning te beleven niet tegemoet wordt gekomen, is het mis. En wat is dan nog de waarde van alle marketing en sales inspanningen? Weg vertrouwen. Weg vreugde, die de klant kreeg door juist bij deze organisatie klant te worden. Natuurlijk, de menselijke behoefte om de zwarte Piet bij een ander neer te leggen, in plaats van de eigen tekortkoming onder de loupe te nemen, is één van de belangrijkste oorzaken voor onvrede. Maar verklaringen lossen niets op. Het vraagt des te meer om excellente customer focus. En service. Key-issues daarbij: aandacht richten op de persoon in plaats van op de klacht, flexibiliteit en lean-management. Wie dat realiseert maakt van klanten, ook klagende, trouwe fans.

Luisteren naar klanten.
Hoe vaak gebeurt het niet dat een medewerker zeer klantvriendelijk is tegenover een klant, maar vervolgens moet uitleggen wat de regels en procedures van de organisatie zijn. De klant luistert dan vaak al niet meer, omdat hij/zij (al dan niet terecht) gelooft, dat dat niet in zijn/haar belang is. Vice versa is het niet anders. Zodra de klant, in veel gevallen zonder de medewerker te laten uitspreken, met tegenwerpingen komt, is het conflict geboren.
Cursisten van een training klantgerichtheid leren de telefoon hanteren, afspraken maken, luisteren, samenvatten, doorvragen: het type vaardigheden dat behoort tot de basisuitrusting van elke medewerker, die in contact staat met klanten. Niet voor niets kregen trainingen ‘klantgericht handelen’ vanaf hun opkomst eind jaren zeventig een vaste plaats in de opleidingsprogramma’s.
Deze trainingen wérken: de getrainde medewerkers luisteren naar de klant, tonen begrip, of leven zelfs mee. De medewerkers vragen door, winnen informatie over de klant in en sluiten het gesprek op professionele wijze af. Tot zover geen vuiltje aan de lucht. De principes van klantgericht handelen worden op individueel niveau onberispelijk toegepast; de training heeft haar vruchten afgeworpen.
Maar dan… Interne processen blijven voor de klant ondoorzichtig en op het belevingsniveau van de klant vijandig. Uitleg geven is op een dergelijk moment niet efficient. De klant verwacht immers een oplossing voor zijn/haar probleem en boven al verwacht de klant (vaak onbewust) een ervaring, dat de medewerker ten volle de situatie begrijpt, doorvoelt en daar naar handelt. Krijgt de klant dat niet als reactie, dan zijn de rapen gaar. In het meest gunstige geval is de klant woedend en uit hij/zij dat tegenover de medewerker, waarna er voor de medewerker legio mogelijkheden zijn om adequaat een vervolgactie in te zetten. Uit onderzoek blijkt echter dat maar weinig klanten zo expressief zijn.
Ergo: de klantgerichte medewerker alleen blijkt de lont niet uit het kruitvat te kunnen halen.

Luisteren naar medewerkers.
Wég investering in trainingen klantgericht werken? Ja en nee. Ja, omdat datgene wat een organisatie buiten aan service biedt, zo zwak is als de zwakste schakel binnen. Worden die interne zwakke schakels niet sterker, dan kunnen de medewerkers uit de financiële wereld nog zo begripvol en professioneel zijn, het vertrouwen van de individuele consument daalt - soms tot onder nul. En nee, omdat trainingen klantgericht werken geen weg gegooide investering zijn, zodra ze goed worden ingebed binnen de organisatie. Dat betekent Allereerst, dat medewerkers niet alleen leren om te ‘luisteren naar de klant’, maar vooral ook dat de organisatie leert om te ‘luisteren naar haar medewerkers’.
Het is interessant om te zien hoe vaak organisaties bij hun pogingen de klantgerichtheid van hun organisatie te verhogen, in de praktijk niet luisteren naar hun medewerkers.
Toch is luisteren naar medewerkers de meest efficiënte manier om een organisatie klantgericht te maken. Immers, zíj staan in direct contact met klanten, waardoor ze op detailniveau weten wat klanten dwarszit. Zíj hebben ervaring en weten exact waar de systemen of de inrichting van de organisatie vertragen, hinderen of regelrecht tegenwerken. Zíj hebben een schat aan kennis over hoe ketens verbouwd zouden kunnen worden om de klant beter te helpen. Kortom, zij zijn de oren en ogen van de organisatie.
Luisteren naar medewerkers is ook op een tweede manier uiterst effectief. Een organisatie, die aandacht heeft voor de ervaringen, ideeën en input van haar medewerkers, laat aan zijn medewerkers actief zien dat het oprecht is in zijn waardering voor ‘klantgerichtheid’. Zij luistert naar haar medewerkers, zoals medewerkers naar hun klanten worden geacht te luisteren. Zij komt in actie, zoals medewerkers voor hun klanten worden verwacht in actie te komen. Niets is zo frustrerend voor een medewerker, die zelf dagelijks naar klanten luistert, dan een manager die vervolgens niet naar hem luistert. Niets is meer demotiverend dan het herhaaldelijk aankaarten van bottlenecks met als enige resultaat een onbepaald ‘we nemen het mee’ of het nog klantonvriendelijkere ‘we zullen er naar kijken’.
Vaak is er wel bereidheid bij managers, maar komen ze gewoon niet toe aan nieuwe plannen. Zo gaan tal van goede plannen verloren. Door daadwerkelijk te luisteren naar medewerkers geeft een organisatie zelf het goede voorbeeld, motiveert ze medewerkers verantwoordelijkheid te nemen en mee te denken én maakt ze gebruik van waardevolle input.

Focussen op de drie cruciale elementen.
Klanten en managers gaan er maar al te vaak vanuit, dat de medewerker after sales het maar moeten behappen. Het is immers hun baan. De praktijk laat echter een ander beeld zien en dat beeld is juist interessant, omdat het inzicht geeft in de vraag hoe grote schade in klant relaties valt te voorkomen.
Deelnemers aan de training ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ klagen opmerkelijk vaak over hun organisatie. Zij zijn heus wel klantgericht, maar hun organisatie, dat abstracte monster met niet te beïnvloeden procedures en processen, verhindert hen daadwerkelijk klantgericht te werken. Waarom moeten zij eigenlijk op training, is een vaak gehoorde verzuchting. Het antwoord daarop is eenvoudig en tegelijkertijd complex. Het begint bij het maken van een onderscheid tussen drie factoren die invloed hebben op de totale klantgerichtheid van een organisatie:
Ik - Wat kan ik doen?
Wij - Wat kunnen we samen doen?
De organisatie - Wat kan de organisatie doen?
Leidinggevenden zijn meer dan gemiddeld geneigd om de training te schuiven naar het ik-punt en uit te besteden aan de expert. Als de deal tussen de inkoper en de leverancier eenmaal gesloten is, is er door de beugel genomen weinig contact tussen leidinggevenden en het trainingsinstituut of de trainer over het programma en de situatie. Mensen worden voor, tijdens en na de training niet of nauwelijks ondersteund. Bovendien doen trainers met klachten over de organisatie, die in de training worden geuit, weinig tot niets.

Een klacht opvatten als wens met een verlangen er achter.
Een (klagende) klant zoekt naast een oplossing ook zijn/haar ‘one minute of fame’, elke keer als er contact is met de organisatie. De klant verwacht, dat hij/zij op persoonlijk niveau wordt verstaan en geadresseerd. De klant wil zijn/haar positieve beeld van de organisatie herbevestigd krijgen.
Daaraan gehoor geven vormt de basis voor het behoud of het herstel van vertrouwen in de orgsanisatie.
Tijdens trainingen ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ ligt de focus dan ook op technieken en vaardigheden om dat te bereiken. En op de vraag in hoeverre processen en procedures van de organisatie daarbij ondersteunend zijn. Klachten van medewerkers worden vertaald in wensen. Klachten worden, voor ze worden vertaald in wensen gericht aan het management, zeer zorgvuldig onderzocht op de vraag in hoeverre ze aansluiten bij de missie van de BU. De vraag of het een kwestie is van incompetentie of een kwestie voor het management komt daarbij vanzelfsprekend aan de orde met het doel een persoonlijk plan van aanpak op te stellen om de actuele situatie te verbeteren.
Relevant is: wat doen medewerkers met hun wensen? Gaan zij ritueel klagen en ontlopen zij hun verantwoordelijkheid? Natuurlijk komt de vraag of medewerkers ermee naar hun leidinggevende gaan om een en ander bespreekbaar te maken, nadrukkelijk aan bod.
Achtergrond van deze benadering is: wat kunnen we samen doen om een en ander te verbeteren gegeven de kaders door de afdeling/BU gesteld? Als individu kaart de medewerker iets aan bij zijn leidinggevende, waardoor hij van iets abstracts (de organisatie) iets concreets (de leidinggevende en ik) maakt. De medewerker neemt zijn verantwoordelijkheid.

‘Geef de hongerigen geen vis, maar een hengel en leer ze vissen’.
Daarmee wordt de passieve houding doorbroken, komen signalen op de plek waar ze horen en neemt de motivatie sterk toe. Aan leidinggevenden, op hun beurt, wordt committent gevraagd, net als aan medewerkers ten opzichte van de klanten. Verantwoordelijkheid over geboden oplossingen aan klanten moet en kan worden gedelegeerd, mits kaders helder zijn en, vooral, mits kaders aansluiten bij de praktijk van alle dag. Dan kunnen medewerkers de stap zetten naar de organisatie door zich actief in te zetten voor het veranderen van haperende processen of niet-werkende systemen. Om dit te durven is bij alle partijen vertrouwen nodig. Het vraagt van managers een andere stijl van leiding geven.

Wat kan ik doen?
Voor medewerkers zijn de volgende voorwaarden van belang om werkelijk klantgericht te handelen. Zij moeten:
- een beeld hebben van de missie en visie van de organisatie;
- een beeld hebben van de gewenste competenties;
– wat wordt er van hen verwacht in gedrag?;
- heldere sturing krijgen, inclusief correctie;
- heldere feedback krijgen, op grond waarvan ze zich kunnen verbeteren;
- voorbeeldgedrag van de leiding zien;
- goede ondersteuning en begeleiding krijgen;
- weten dat hun ideeën en suggesties serieus genomen worden.

Klantgericht handelen betekent voor medewerkers, behalve de klant centraal stellen, ook overtuigen middels betrokkenheid bij de klant. Daarbij hebben medewerkers niet alleen vertrouwen in zichzelf nodig, maar ook vertrouwen in hun product of dienst en vertrouwen in hun organisatie.
Juist deze laatste twee aspecten vormen een heikel punt. Wat doet dit met de beleving van een medewerker als hij in contact treedt met een assertieve klant? Ironische reacties van klanten genereren veel onzekerheid. Negatieve reacties en aanvallen op de organisatie door klanten kunnen leiden tot het gevoel zelf aangevallen te worden. Het is belangrijk hierbij zo uitvoerig als nodig stil te staan tijdens trajecten klantgerichtheid. De medewerkers laten onderzoeken: waar zit mijn trots, waarom heb ik inderdaad een mooie dienst te verlenen? Medewerkers hierin ondersteunen, zowel op het gebied van vaardigheden als van overtuigingen, is voorwaarde om customer focus goed op de rails te krijgen en te houden.

Wat kunnen wij doen?
Het ‘wij’ gaat over samenwerken met de binnen- en buitendienst, met de staf- en lijnorganisatie, met directe collega’s, met medewerkers van andere afdelingen en met leidinggevenden. Voor een goede samenwerking, die bijdraagt aan een klantgerichtere organisatie, zijn de volgende voorwaarden van belang:
- de taakverdeling en de verantwoordelijkheden zijn helder afgebakend.
- iedere medewerker heeft inzicht in de ketens van samenwerking.
- ondubbelzinnige communicatie bij overdracht van informatie en opdrachten.
- bij communicatie kiest ieder het juiste medium: mail, telefoon of vis-à-vis?
- medewerkers zijn doordrongen van de effecten van de media;
- er zijn gezamenlijke uitgangspunten voor het gebruik van de media;
- medewerkers durven elkaar feedback te geven over werk en gedrag.

Taken en verantwoordelijkheden kunnen o.a. helder worden afgebakend door een bijeenkomst te organiseren met de medewerkers: waar is onze afdeling verantwoordelijk voor? Wat verwachten wij van andere afdelingen en van de leiding? Een sessie om dit boven water te krijgen, genereert veel nuttige en verrassende informatie: de medewerkers hebben veel ervaring en wijsheid. Top down en zonder medewerkers te betrekken veranderingen neerleggen veroorzaakt niet alleen weerstand, ook blijven betere oplossingen buiten beschouwing.

Wat kan de organisatie doen?
Bij invulling van dit aspect speelt de leiding uiteraard een essentiële rol. Een organisatie kan alleen klantgericht handelen als het management:
- leiding geeft, kaders helder schetst, medewerkers aanspreekt en waardering uitspreekt;
- voor de juiste middelen zorgt: telefoonsystemen, computersystemen, archivering, etc;
- de geschiedenis van de organisatie kent en daar bij veranderingen adequaat op inspeelt;
- onzekerheid behorend bij nieuwe werkwijzen onderkent (m.n. bij oudere medewerkers).

Bij veranderingsprocessen is er vaak sprake van pijn en onzekerheid. Het is van groot belang om in de aanloopfase van een traject excellente dienstverlening niet alleen te kiezen voor een inspirerende kick-off. Inventariseren wat de medewerkers zelf graag willen en wat ze dwars zit, verhoogt het rendement van een training enorm. Benadrukken dat zij gezien worden en invloed hebben. Het effect zal zich duidelijk vertalen in scores klantgerichtheid.

Meesterschap in klantgerichtheid.
Het onderscheid in ik, wij en de organisatie is deels kunstmatig. In de praktijk is vaak sprake van overlap. De verantwoordelijkheid voor customer focus of een verandering in die richting is eigenlijk altijd gedeeld. Als leiding en medewerkers overleggen over hun vak, hun ervaring delen, en elkaar kritische en open feedback geven, worden teams zeer sterk, krijgen de teamleden meer plezier en durven ze meer en beter samen te werken met andere teams.
Wie daar baat bij heeft? Iedere medewerker, omdat hij of zij meer bereikt bij de klant. Iedere leidinggevende, omdat hij of zij ziet dat de resultaten van het team beter worden. En iedere klant, omdat hij of zij steeds opnieuw ervaart wat excellente dienstverlening betekent: one minute of fame.

10 reacties:

Rien de Greef zei

Prachtig artikel. Je raakt aan de essentie van echte klantgerichtheid. De aanvulling die het hele stuk compleet zou maken is naar m.i. dat niet de klant alleen op zoek is naar zijn/haar one minute of fame, maar dat ook elke medewerker daar naar op zoek is. Geef als leidinggevende iedere medewerker minutes of fame en zij kunnen dat met het grootste plezier doorgeven aan de klanten. Rien de Greef, PIT-academie

Anoniem zei

mooi artikel, laat zien dat het belangrijk is om oprechte aandacht voor mensen te hebben.

Wilma Schönberger

Peter Schneider zei

Jaap in 't Veld liet ons via een LI-groep over dit blog weten:
'Ik vind dit blog echt goed: het is professioneel, luchtig, serieus, helder, uiterst leesbaar, overzichtelijk, inspirerend en prikkelend. kortom zeer oke.' We zijn natuurlijk zeer benieuwd of u het met Jaap eens bent.

Anoniem zei

Mooi artikel!
Het heeft een wat lange aanloop, maar waar het om draait is trefzeker en op een aantrekkelijke manier geformuleerd.

Dick Gilsing

Anoniem zei

Vera de Hart liet ons weten:

Dit artikel geeft de essentie aan van veranderingsprocessen. Mijn ervaring leert dat in alle drie invalshoeken (ik, wij, de organisatie) voorzien moet worden. Helaas wordt dat wel eens vergeten.
Vera de Hart

Anoniem zei

Mooi Artikel. Bewaar het onder mijn favorieten

Gr,

Yusuf Cengiz

Anoniem zei

Herman Korfage reageerde via een LI-groep.

In een paar korte notes:

Probeer alle commerciele trucjes die je ooit hebt geleerd uit te bannen: want ook (!) de klant voelt zich (soms onbewust) beduveld.
Zie de klant in eerste plaats als mens i.p.v. een pot geld. Ook al betaald hij jouw boterham.
Respecteer de grenzen van jouw klant: overschrijding zou jezelf ook niet willen.
Overtuigingen zitten verankerd in alle normen en waarden die hij/zij in zijn leven heeft meegekregen. Ze zitten diep verankerd in de klant. Jouw overtuiging opdringen aan de klant betekent dat hij/zij die (deels) overboord moet zetten. Je vraagt dan nogal wat.

Herman Korfage

Anoniem zei

Herman Korfage reageerde via een LI groep als volgt:

In een paar korte notes:
Zet jezelf als mens in in de relatie met de klant.
Probeer alle commerciele trucjes die je ooit hebt geleerd uit te bannen: want ook (!) de klant voelt zich (soms onbewust) beduveld.
Zie de klant in eerste plaats als mens i.p.v. een pot geld. Ook al betaald hij jouw boterham.
Respecteer de grenzen van jouw klant: overschrijding zou jezelf ook niet willen.
Overtuigingen zitten verankerd in alle normen en waarden die hij/zij in zijn leven heeft meegekregen. Ze zitten diep verankerd in de klant. Jouw overtuiging opdringen aan de klant betekent dat hij/zij die (deels) overboord moet zetten. Je vraagt dan nogal wat.

Herman Korfage

Anoniem zei

Hans Kooi reageerde via een LI groep met:

Belangrijk is dat de relatie wordt gezien als persoon. Vriendelijk, respectvol en adequaat te woord wordt gestaan. Duidelijk is dat medewerkers de vrijheid krijgen om elke relatie als een individu te behandelen. Zorg dat je een uitzondering kunt maken en dat medewerkers hun beloofde uitvoeren. Als deze zaken goed geregeld zijn heb je een duurzame relatie met je klant. Laat de klant weer voorop staan!

Hans Kooi

Anoniem zei

Hendrik Savelsberg reageerde via een LI groep met:

Mooi artikel. Helder, duidelijk, 2 the point. M.i. valt er nog veel winst te boeken bij de diverse organisatie(s) en mn het aangeven van de interne kaders iz klant tevredenheid. Openheid en feedback van de organisatiedelen (wij en organisatie) zijn veelal een ondergesneeuwd item. Motiveren doet verbeteren.

Hendrik Savelsberg

Francis Bacon / Study of a portrait

Francis Bacon / Study of a portrait
Francis Bacon / Study of a portrait
Er is een fout opgetreden in dit gadget

Afbeelding