Van klagers ambassadeurs maken: een zaak van goed klachtenmanagement én een zaak van individuele medewerkers van de afdeling after-sales intrinsieke motiveren.
Tevreden klanten zijn belangrijk voor het hier en nu. Loyale klanten zijn belangrijk voor de continuïteit van uw onderneming.Zeker in tijden van crisis is het belang om van klagende klanten loyale klanten te maken buitengewoon groot. Loyale klanten zijn immers uw beste ambassadeurs en minstens zo belangrijk is het gegeven, dat positieve ervaringen gemiddeld vijf keer worden doorverteld. Wie dus van een klachtafhandeling een positieve belevenis voor de klant weet te maken, zet een belangrijke stap om van klagende klanten loyale klanten te maken en weet zich verzekerd van positieve mond-tot-mond reclame. Daarvoor is inzicht nodig in de factoren, die bepalend zijn voor de tevredenheid van klagers over de wijze waarop hun klachten worden opgelost. Gelukkig is hier wetenschappenlijk onderzoek* naar gedaan.
(* Zanna van Dun, ‘Klachtenmanagement, Verloren zaak of waardevolle investering?’,
Radboud Universiteit Nijmegen).
Hieronder Een overzicht van de belangrijkste resultaten van het onderzoek en informatie over de factoren, die uw medewerkers van de afdeling after-sales intrinsiek mortiveren:

Directe resultaten van klachtenmanagement.
Wat levert het oplossen van een klacht een organisatie op?
Als we de voordelen van het kunnen leren van klachten en het aanbrengen van verbeteringen buiten beschouwing laten, dan leidt het oplossen van klachten tot:
-klantbehoud, mits de klacht naar tevredenheid is opgelost
-een grotere klanttevredenheid, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, zijn meer tevreden dan klanten die nooit een klacht hebben ingediend
-mond-op-mond reclame, positieve ervaringen worden gemiddeld aan 5 personen gecommuniceerd, negatieve ervaringen gemiddeld aan 20 personen
-prijsongevoeligheid, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, zijn minder genegen om op acties van concurrenten in te gaan
-meer omzet, klanten waarvan klachten naar tevredenheid zijn opgelost, staan meer open
voor cross en upselling dan klanten waarvan klachten niet naar tevredenheid zijn opgelost

Indirecte resultaten van klachtenmanagement.
Indirecte opbrengsten van klachten management zijn:
-innovaties en procesverbeteringen, de voordelen van de lerende organisatie
-het verminderen van het aantal en de ernst van de klachten
-inzichten die leiden tot verbeteringen van het klachtafhandelingsproces

De éne klager is de andere niet.
In een wetenschappelijk onderzoek is onderzocht welke variabelen van invloed zijn op de tevredenheid van klagers over de klachtafhandeling.
Uit het onderzoek komt naar voren, dat er verschillen bestaan tussen de factoren die de tevredenheid van zakelijke en van particuliere klagers bepalen.

Zakelijke klagers.
De factoren die de tevredenheid van zakelijke klagers over het klachtafhandelingsproces bepalen, zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid:
-de gemaakte excuses, de erkenning van de klacht en de klager
-de snelheid waarmee de klacht wordt opgelost
-de correctie of compensatie die toegepast wordt

Particuliere klagers.
De factoren die de tevredenheid van particuliere klagers over het klachtafhandelingsproces bepalen, zijn in afnemende volgorde van belangrijkheid:
-de snelheid waarmee de klacht wordt opgelost
-de excuses, de erkenning van de klacht en de klager
-de aandacht, de energie die gestoken wordt in het oplossen van de klacht
-de correctie of compensatie die geboden wordt
-de follow up, tijdens het proces en daarna

Conclusies.
Erkenning van de klacht en de klager en de snelheid van de klachtafhandeling, zijn twee belangrijke bepalende factoren voor de tevredenheid over de klachtafhandeling in het algemeen. De correctie of compensatie is een minder belangrijke factor. Voor particuliere klagers spelen aandacht en follow up nog een bepalende rol.

Commitment van medewerkers after-sales op de doelstelling van een training om te komen tot verbetering van klachtafhandeling.
Succesvolle klachtafhandeling heeft naast de voordelen voor uw organisatie grote voordelen voor medewerkers van de afdeling after-sales. Voorwaarde is dat zij die ook concreet ervaren en dat die ervaring bij hen wordt verankerd (What’s in it for me?). Bonussen alleen hebben vooral een tijdelijk effect, blijkt uit onderzoek. Arbeidsvreugde, om dit ouderwetse woord maar eens van stal te halen, beïnvloedt het commitment van medewerkers ook op de langere termijn.
Om het rendement van een training klachtafhandeling te optimaliseren, zal de doelstelling dus altijd tweeledig moeten zijn:
-Meetbare verbetering van het klachtafhandelingsproces (o.a. doorlooptijd, aantal contactmomenten en klanttevredenheid) én
-Meetbare verbetering van het plezier, waarmee medewerkers after-sales klachten opnemen en afhandelen (o.a. vermindering werkdruk en verhoging dankbetuigingen van klagende klanten).

Vrouwen kunnen onderhandelen, mits het niet voor hen zelf is.
Uit een onderzoek aan de Amerikaanse Columbia Business School kwam het volgende naar voren: 'Vrouwen kunnen stevig onderhandelen mits het maar voor een ander is. Maar moeten zij bijvoorbeeld een gesprek over hun eigen salaris voeren, dan brengen ze het er beduidend minder goed van af. Mannen kunnen daarentegen prima voor zowel zichzelf als ook voor anderen opkomen.'
Dat vrouwen beter voor een ander opkomen, verklaart socioloog en onderzoeksleider Michael Morris uit het gegeven, dat vrouwen meer dan mannen worden opgevoed om te zorgen voor een ander.

Persoonlijke groei en succesvol onderhandelen door een effectieve voorbereiding.
Momenteel coach ik twee vrouwen, die beiden in onderhandeling zijn over een arbeidscontract. Bij beide cliënten vond ik het opvallend, dat zij veel energie en lef kregen, nadat zij innerlijk de overtuiging vonden, dat hun wensen met betrekking tot hun contract gerechtvaardigd zijn. Essentieel daarbij was, dat zij tijdens hun voorbereiding hun gevoel voor rechtvaardigheid met meer dan persoonlijke opvattingen een gedegen onderbouwing gaven. Ook herdefinieerden beiden tijdens hun voorbereiding het doel van de onderhandeling tot een passend arbeidscontract overeenkomen én een goede relatie met hun, overigens mannelijke, gesprekspartner op de rails zetten.
Een ander en minstens zo belangrijk effect van hun zorgvuldige voorbereiding was, dat emoties, die nu eenmaal met onderhandelen gepaard gaan, nauwelijks meer de kans kregen om met hen op de loop te gaan. Door hun sterke focus op het tweeledige doel waren zij steeds beter in staat om de juiste vervolgstappen en te kiezen tijdens de diverse gesprekken.Kern van de voorbereiding op de onderhandeling in één van de twee cases was het vinden van een 'benchmark' op basis van funktie gerelateerde taken en verantwoordelijkheden, waar voorstellen over de inschaling tegen afgezet konden worden. Toen mijn cliënte de benchmark eenmaal gevonden had, koos zij als onderhandelingsstrategie om eerst te streven naar overeenstemming bereiken over deze benchmark. Aan het begin van het daarop volgende gesprek maakte zij eerst een procedureafspraak over de volgorde van gespreksonderwerpen. Het twistpunt over de hoogte van de schaal werd tijdelijk geparkeerd. Al gauw bleek, dat er een verschil van inzicht was met het hoofd HR over de functie gerelateerde verantwoordelijkheden (en dus ook over de taken). Het gesprek nam een nieuwe wending. Mijn cliënte stuurde het gesprek een kant op, waardoor de impliciete missie gekoppeld aan de functie expliciet onderwerp van bespreking werd.
Een tweede factor van belang voor mijn cliënte bleek om scherp zicht te hebben op het verloop van het onderhandelingsproces en een groot inzicht in de te onderscheiden fases van een onderhandelingsproces. Haar mannelijke gesprekspartner was geneigd te focussen op de eindfase van de onderhandeling: acceptatie al dan niet van het aanbod.
Mijn cliënte boekte succes door haar gesprekspartner telkens opnieuw te verleiden om terug te gaan in het proces. Haar doel: eerst een gezamenlijk bewustzijn creëren over waar beiden al wél overeenstemming over bereikt hadden. Daarna wilde zij pas het eigenlijke probleem, dat een akkoord in de weg stond, op tafel krijgen. Dat bleek niet, zoals het hoofd HR eerder aannam, het 'loongebouw' van de organisatie te zijn en de door hem gevoelde zorg om precedenten te scheppen. Deze uitwisseling (in wezen een poging om elkaar beter te leren kennen en beter te begrijpen) creëerde een aanzienlijke verbetering in het gespreksklimaat met meer ruimte om naar elkaar te luisteren.

Achterstand vanuit opvoeding omzetten in een voordeel.
Sturing geven aan het verleggen van de gespreksfocus (van 'elkaar overtuigen' naar 'standpunten en beweegredenen van elkaar doorgronden') is geen gemakkelijke opgave. Mijn cliënte was inmiddels echter 'mans' genoeg om het hoofd HR hierbij als het ware te begeleiden. Haar opvoeding om voor de ander te zorgen -volgens socioloog en onderzoeksleider Morris een cultureel en sociologisch bepaalde belemmering voor mijn cliënte- werkte nu in haar voordeel. Zij slaagde erin om een klimaat te scheppen, waarin het hoofd HR bleef openstaan om standpunten uit te wisselen en om onderliggende normen en belangen te bespreken.
Ondertussen gebeurde er tijdens de gesprekken met het hoofd HR nog iets anders, wat een enorm positieve invloed had op het resultaat. Door de standvastigheid, de flexibiliteit en de verleidingskunst, die mijn cliënte tijdens de onderhandeling aan de dag legde, werd het hoofd HR steeds opnieuw bevestigd in zijn aanvankelijke overtuiging, dat juist deze vrouw de meest geschikte kandidaat voor de functie is. Zonder dat het hem gezichtsverlies opleverde, maakte hij zichzelf rijp om de wensen van mijn cliënt met betrekking tot haar salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden te heroverwegen en (na interne afstemming) in te willigen. Door haar optreden raakte hij ervan overtuigd, dat zij inderdaad een topper is. En toppers kosten nu eenmaal wat meer.

'Meesterschap in Onderhandelen'.
De uitdaging voor mijn cliënt persoonlijk was om te accepteren, dat spanningen (hoe onprettig die op zich en in eerste instantie ook lijken) bij onderhandelingen horen. En dat ze belangrijk zijn om uit te maken wat de beste manier is om de gesprekken te vervolgen. Ik heb sterk de indruk, dat zij de spanningen en emoties meer en meer accepteerde als gevolg van het veranderingsproces, dat met name het hoofd HR doormaakte. Zij deed ervaringen op, die voor haar aanleiding vormden om spanningen en emoties in positieve zin te herwaarderen. Naar mijn mening voor haar privé en voor haar als professional een grote stap in de richting van 'Meesterschap in Onderhandelen'.

Jezelf zien als instrument en de juiste toetsen raken.
Paulien Osse, directeur van Loonwijzer, adviseert vrouwen in een eerder in Opzij gepubliceerd interview: ‘Zodra je de kans krijgt om te onderhandelen, moet je in actie komen. Dat begint al in het kantoor van de HR-manager. Die zegt, dat je ingedeeld wordt in salarisschaal 2.3, want dat is nu eenmaal het niveau waarop iedereen begint. Beschouw zo'n mededeling niet als voldongen feit, want onderhandelen kan altijd en overal. Zeg dat je in schaal 2.5 wilt. De eerste klap is een daalder waard.' (uit Opzij door Anke Manschot).Naar mijn mening slaat Paulien daarmee een verkeerde toon aan. Want wat is het obstakel? Veel vrouwen vinden het moeilijk om met rust en vanuit kracht hun wensen op tafel te leggen. Opvoeding en onzekerheid over de rechtvaardigheid van hun wensen zijn daar met name debet aan. De vraag is: 'welke toets moet iemand bij zichzelf aanslaan?'
Of is het toch gewoon een kwestie van een krachtige ouverture inzetten, zoals Paulien aanraadt? Prachtig als iemand dat kan, maar 'muziek maken' blijkt aanzienlijk lastiger. Mijn cliënten zetten zichzelf in het zadel doordat zij een sterk bewustzijn ontwikkelden over het rechtvaardige karakter van de eigen wensen en door zich een groot inzicht eigen te maken in het verloop van onderhandelingsprocessen. Assertiviteit op zich speelde daarbij niet eens zo'n prominente rol. Beide cliënten (overigens ook veel vrouwen uit mijn persoonlijke omgeving) zijn trouwens volop assertief in zaken, die gemakshalve gerekend worden tot het 'privé domein' of geschaard worden onder 'het emotionele'.

Het belang van een BAZO.
Hoe kundig je ook onderhandelt: garanties voor een goed resultaat bestaan natuurlijk niet. Een BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst) voorkomt, dat je gaat toegeven, omdat er geen uitweg meer lijkt te zijn. En een BAZO is altijd te ontwikkelen. Zelfs als het een onderhandeling betreft over lopende, meerjarige contracten, zo heb ik ervaren in mijn praktijk als begeleider van onderhandelingsdelegaties.
Mijn andere cliënte voerde de onderhandeling met de eigenaar van een bedrijf. Het belang van een BAZO toonde zich in deze situatie. De ontwikkeling, die deze cliënte tijdens het onderhandelingsproces doormaakte, is bijna identiek aan die van mijn eerste cliënte. Ondanks dat en ondanks de ruimte, die mijn cliënte voor de eigenaar creëerde om van standpunt te veranderen zonder gezichtsverlies te lijden, verhardde de eigenaar in zijn ingenomen standpunt. Pogingen om terug te gaan in het proces om zo de onderhandeling in beweging te krijgen, haalden niets uit. De eigenaar wilde alleen praten over het wel of niet accepteren van zijn aanbod. De impasse, die is ontstaan, is voor deze cliënte echter geen reden meer om nu maar het voorstel, dat op tafel ligt, te accepteren. Iets waar zij voorheen toe geneigd zou zijn, zo vertelde ze me. Inmiddels stopt zij haar energie vooral in het exploreren van het alternatief (BAZO), dat zij voor zichzelf heeft ontwikkeld tijdens haar voorbereidingen op de onderhandeling. Overigens is deze onderhandeling (nog) niet afgebroken, maar is een gesprekspauze ingelast.

Spanningen en emoties als kompas.
Om succesvol te zijn in hun onderhandeling werd van beide vrouwen nadrukkelijk inzicht in eigen valkuilen gevraagd, een gedegen voorbereiding, kennis van waar die voorbereiding uit moet bestaan en weten hoe dat effectief te doen.
Spanningen en emoties zijn het kompas bij uitstek, zowel bij de voorbereiding als tijdens de onderhandelingsgesprekken zelf. Niet om die uit de weg te gaan en niet om die te neutraliseren. Het zijn signalen, die aangeven dat er iets waardevols gaande is. Signalen die duiden, dat je het juiste onderhandelingsspoor volgt.
De kunst van onderhandelen is om die signalen juist te waarderen en daar naar te acteren.

De auteur verzorgt trainingen, masterclasses en workshops onderhandelen, onder andere voor Vrouw en Media.