In verreweg de meeste gevallen worden onderhandelingen op basis van het principe van de schaarste economie gevoerd. Beide partijen gaan uit van het adagium: “Wat ik binnenhaal, levert de ander in en wat de ander binnen harkt, kom ik tekort”. Het heet ook wel het win/lose-onderhandelen.
Fisher, Ury en Patton beschreven ruim 30 jaar geleden in ‘Excellent onderhandelen’ (1981) een andere manier van onderhandelen, wat later bekend kwam te staan als ‘the Havard method’, ‘principieel onderhandelen’ of ‘win/win-onderhandelen’.
Sinds hun boek is deze methode zo’n beetje verheven tot dé gids voor wie zich de kunst van het onderhandelen eigen wil maken. Het win/win-onderhandelen heeft nagenoeg de status van religie verkregen, waarbij het boek van Fisher, Ury en Patton als bijbeltje fungeert.
Zoals alle religies heeft ook deze onderhandelingsreligie behoefte aan een vijand. Die eer viel te beurt aan het win/loose-onderhandelen, ook wel positioneel onderhandelen genaamd.
In deze blog ga ik dieper in op de kunst van het her en der verfoeide win/lose-onderhandelen en met name zal ik stilstaan bij de opening van een win/lose-onderhandeling. Macht is daarbij een bepalende factor.
Maar eerst wil ik ingaan op de vraag: in welke situaties valt –in termen van effectiviteit- win/lose-onderhandelen te prefereren boven win/win-onderhandelen.

Win-win of win/lose als strategische keuze: 3 motieven
Je bevindt je midden op zee op een schip, dat door een flink gat in de romp water maakt en dreigt ten onder te gaan. Het stormt en de golven zijn huizenhoog. Het is nacht. Om het allemaal nog erger te maken: het is ook winter en de temperatuur van het water is funest voor elke drenkeling, met of zonder life-vest. De keuze waar je met de bemanning en de passagiers voor staat is: het schip verlaten of pogen het gat te dichten.
Beide oplossingen voor deze noodsituatie zijn qua uitkomst ongewis.
Wie ervoor kiest om in deze situatie het gesprek met bemanning en passagiers aan te gaan volgens de methodiek van Fisher, Ury en Patton (win/win) zal zich op de bodem van de zee terugvinden alvorens ook maar in de buurt te komen van een gezamenlijke keuze.

Win/win-onderhandelen vraagt om een serieuze investering in de ander en in tijd en dat is lang niet altijd een reële optie.
Een tweede motief om te kiezen voor de win/loose-methode komt voort uit de analyse van de machtsbalans. Heb je een monopolie positie of slaat de machtsbalans om andere redenen ruim door naar jouw kant, dan is deze methode een optie, die serieus overwogen mag worden en is het aan het win/lose-onderhandelen verbonden risico op beschadigde relaties wellicht geen argument om te kiezen voor het win/win onderhandelen. Een inschatting van de negatieve effecten op de langere termijn hoort daar vanzelfsprekend wel bij.

Een goed voorbeeld uit de praktijk is de wijze van dealen, die UPC erop nahield, toen het zich in Nederland in de markt wilde vechten. In die tijd werden klanten, die ontevreden waren over de met UPC gesloten deal of klanten, die ontevreden waren over de afgenomen producten, eindeloos aan het lijntje gehouden of met een kluitje in het riet gestuurd. Desinformatie, misinformatie en zelfs bedrog –bij uitstek instrumenten, die horen bij het win/loose-onderhandelen - werden op niet geringe schaal ingezet door UPC. Pappen en nathouden leek het devies. De belangenanalyse van dat moment maakte kennelijk, dat UPC het verwerven van marktaandeel een veel hogere prioriteit gaf dan ‘eerlijk’ en ‘open’ zaken doen. Wie zich bij UPC meldde als nieuwe klan kreeg zeker niet te horen dat UPC niet in staat was zijn netwerk afdoende te servicen en dat de dienstverlening behorende bij eenmaal afgesloten deals abominabel was. Sterker: dat werd, zolang als het kon, verzwegen voor aanstaande klanten. Nieuwe klanten, die vroegen naar de problemen, kregen te horen, dat genoemde knelpunten allang opgelost waren … UPC ging er in die jaren vanuit, dat alle door hun win/loose-benadering opgelopen schade in later stadium wel te repareren was. In het ergste geval werden klagende klanten gecompenseerd met een korting op de rekening voor hun maandelijkse abonnement. Overigens bleek, dat de inschatting dat daardoor opgelopen negatieve imagoschade later wel kon worden gerepareerd, grotendeels juist (een juiste inschatting) was. Je hoort zelden nog iemand over de service van UPC, die –en dat moet gezegd- ook aanzienlijk is verbeterd en UPC veroverde een substantieel marktaandeel.

Een derde belangrijk motief voor de keuze voor de win/lose-methode komt voort uit de analyse van de relatie, die je met de andere partij aangaat. Liever gezegd: het motief komt voort uit het ontbreken van de noodzaak om een relatie aan te gaan voor langere tijd dan de duur van onderhandeling en de uitvoering van de overeenkomst. Wel dien je in ogenschouw te nemen welke invloed de andere partij kan en wil uitoefenen op jouw imago.
De keuze tussen win/lose of win/win als uitgangspunt voor je onderhandeling is een strategische en maak je dus altijd voorafgaande aan een onderhandeling op basis van analyse van het krachtenveld.

Tijdens trainingen onderhandelen, die ik in heb gegeven, vertelden cursisten mij geregeld: ‘Ik heb er een bloedhekel aan als ik zo’n dominant baasje tegenover me aan de tafel krijg’ en ‘Ik ben allergisch voor doordrukkers.’ en ‘Ik kan absoluut niet tegen oneerlijk gedrag.’
Zij lieten zich binnen een onderhandeling leiden door hun –meestal onuitgesproken- morele opvattingen, door hun normen en waarden. Zij raakten tijdens de onderhandeling uit hun evenwicht, zodra hun normen en waarden (geheel of ten dele) genegeerd werden door de andere partij. Met alle nadelige gevolgen aangaande het onderhandelings-resultaat van dien.
Normen en waarden laten prevaleren boven andere belangen is alleen doelmatig, als het gestoeld is op een bewuste keuze en een wezenlijk onderdeel van je missie is.

De ketting is zo sterk als de zwakste schakel
De opening van een onderhandeling is een belangrijke fase. Laat je daar steken vallen, dan zal je dat in een later stadium van de onderhandeling altijd opbreken.
Nadat je je natuurlijk gedegen hebt voorbereid, zit je eindelijk met elkaar om de tafel. In het begin leg je het fundament, waarop je in de verdere onderhandeling voortbouwt. Hier vorm je je een beeld van de ander en van wat haalbaar is. De andere partij doet dat ook en maakt eveneens een inschatting van jouw kracht als onderhandelaar en de sterkte van jouw positie. Op basis van deze beeldvorming beoordeelt iemand vrijwel direct de haalbaarheid van de eigen doelstellingen. Het is dus zaak de perceptie, die de ander van de situatie heeft direct in jouw voordeel te beïnvloeden.

Een journalist met wie ik bevriend ben, vertrok naar zijn afspraak voor een interview met de D.G. van een ministerie gekleed in een kort afgeknipte spijkerbroek met rafels aan de restanten van de korte broekspijpen, een fel gekleurd t-shirt (tijgerprint) en met gympen aan zijn verder blote voeten. Toen ik hem later vroeg of de D.G. hem nog wel serieus genomen had, vertelde hij me: ‘Aanvankelijk niet en toen kreeg ik veel meer informatie uit hem. Gaandeweg stelde hij zijn beeld over mij en de situatie kennelijk bij en was hij minder loslippig.’

Beïnvloeding van de andere partij begint al bij de start van de ontmoeting. Immers: partijen willen weten wat ze kunnen verwachten en gaan direct op zoek naar verbale en non verbale signalen. Hoe stelt de ander zich op? Hoe gaat dit gesprek/deze onderhandeling verlopen?, Wat is de procedure?’
En bovenal: Hoe groot is de kans, dat ik mijn doelstelling ga halen?

De opening: bouwen aan de relatie en de structuur
Het klinkt wellicht paradoxaal, maar ook binnen win/lose onderhandelingen is het bouwen aan de relatie cruciaal. De manier, waarop je dat doet, verschilt natuurlijk wezenlijk van de manier waarop je aan een relatie bouwt binnen een win/win-onderhandeling.

Ik liep over de Albert Cuyp-markt en bleef staan bij een stal, waar planten werden verkocht en een haag van mensen stond. De marktkoopman bracht een gesprek met een van zijn toeschouwers als volgt op gang:
“Want vertel eens, mevrouw, nou kunt u overal gaan staan kijken en toch blijft u juist hier stilstaan. Moet u me toch eens vertellen waarom nou juist hier?”
Tijdens het gesprekje, dat zich vervolgens ontspon, pakte de koopman diverse planten en hield ze voor zijn klant-in spé op. En telkens vroeg hij tussen het gesprekje door een korte reactie van haar (“Mooi?”), waarna hij het gesprek en zijn aandacht weer verlegde naar de vrouw. Toen hij 3 planten bijeen had, die zij ondertussen met een knikje had goedgekeurd, ging hij verder met:
“Nou mevrouw, omdat u het bent en omdat u bij mij bent blijven staan en omdat u van planten in huis vrolijk wordt, zoals u me net vertelde, krijgt u een speciaal prijsje en maak ik het met u af op ….”
Het was duidelijk, dat de vrouw de koopman sympathiek was gaan vinden en zich gevleid voelde met alle aandacht. Ze trok zonder aarzelen haar portemonnaie en rekende af zonder nog over de prijs te onderhandelen.

Begin je onderhandeling met contact maken. Verwaarloos je het opbouwen en onderhouden van een goede relatie met de ander, dan zet je jezelf permanent op achterstand voor de rest van een onderhandeling. In goed Nederlands: “Eerst de vent, dan de tent”.
De ‘gun-factor’ dwing je af. Start met een voorstelrondje en breek –vooral ook voor de ander- het ijs. Als het in je vermogen ligt: laat de ander lachen. Maak de ander duidelijk, dat hij gezien en erkend wordt. Ook al is het maar voor de duur van de onderhandeling.

Aandacht voor de ander en aandacht voor de sfeer, waarin je onderhandelt
Samen met mijn collega begeleidde ik de delegatie, die vanuit de overheid was aangesteld om de gesprekken te voeren rond de verzelfstandiging van de spoorwegen. Wij vroegen hen om op onze volgende bijeenkomst ons voor te doen hoe zij op de eerste meeting met de andere partij zichzelf wilden presenteren. De volgende bijeenkomst kregen mijn collega en ik een PowerPoint presentatie met bijna 80 frames voorgeschoteld, waarbij afwisselend een van de leden uit de delegatie het woord voerde en ons (ongevraagde) toelichting en uitleg gaf. Het effect op mijn collega en mij was, dat we eerst verveeld en uiteindelijk geïrriteerd raakten.
Het werd de delegatie duidelijk, dat ze veel en goed hadden nagedacht over wat hun belangen waren, wat ze zelf wilden en hoe zij hun eigen positie zagen. En het werd hen zonneklaar, dat ze de vraag welk gespreksklimaat ze wilden creëren en in welke stemming ze de andere partij wilden brengen volledig hadden genegeerd.

Ook binnen win/lose-onderhandelingen is aandacht voor de relatie van groot belang. Deel je (voorlopige) agenda en deel de procedure, die je graag wilt volgen. Informeer bij de ander naar zijn zienswijze en voorkeuren ten aanzien van de manier, waarop jullie de onderhandeling zullen gaan voeren. Stem af. Nodig de ander uit te komen met zijn agendapunten en vraag de andere partij om instemming met de uiteindelijke agenda en procedure.
Een ezelsbruggetje daarbij: DROP.
D = het (gezamenlijke) doel van de onderhandeling;
R = de rol die ieder heeft binnen zijn organisatie en binnen de onderhandeling (incl. inventarisatie van het mandaat);
O = de onderwerpen, waarover je met elkaar in gesprek wilt en waarover je overeenstemming wilt bereiken;
P = de procedure, die je met elkaar wilt volgen tijdens de onderhandeling.

Geef de andere partij als eerste de gelegenheid om zijn wensen en standpunten uiteen te zetten. Vraag hier op door. Zorg dat je helder hebt wat zijn achterliggende motieven en beweegredenen zijn om af te nemen wat jij te bieden hebt. Wat zijn zijn prioriteiten, welke uitgangspunten zijn van belang? Ga nog niet in discussie over die belangen en mogelijke uitkomsten van de onderhandeling. Laat de ander uitpraten.
Het is in deze fase vooral belangrijk dat je zoveel mogelijk over de ander te weten komt. Wat zijn de koopmotieven van de ander? Onderzoek die, onder andere door je eigen aannames over wat voor de ander belangrijk is in vragende vorm voor te leggen.

De eerste klap is een daalder waard …
Na de inventarisatie van de positie van de ander komt het moment waarop jij of de tegenpartij met een concreet voorstel moet komen. Je openingsbod bepaalt je startpositie en de onderhandelingsruimte, die je vervolgens hebt. Het beïnvloedt de perceptie van de andere partij omtrent de haalbaarheid van zijn doelstelling.
Onderhandelaars, die als eerste hun doelstelling voor wat betreft de uiteindelijke uitkomst neerleggen, komen dichter uit bij het door hen gewenste eindresultaat, zo is uit wetenschappenlijk onderzoek gebleken. Het eerst geplaatste bod blijkt de verwachtingen over een mogelijke uitkomst bij de andere partij te temperen en beïnvloedt zijn verdere handelen in een voor jou gunstige richting. Met het openingsbod wordt als het ware een anker uitgegooid. Maar weinig mensen bleken ongevoelig voor zo’n 'landmark'. Het effect is dat de ander zijn tegenvoorstellen op jouw openingsvoorstel aanpast.
Het is vanzelfsprekend geen absolute noodzaak om als eerste een openingsbod te plaatsen. Soms loopt het zo, dat de ander als eerste een bod doet en een 'landmark' in jouw hoofd plaatst. Wees hierop bedacht en heb je verweer klaar. Een effectieve manier om de voorsprong van de ander te neutraliseren, die hij verkreeg door als eerste een bod te doen, is om je eigen voorstel er doodleuk en ‘onverdund’ naast te zetten. In feite negeer je daarmee het voorstel van de ander. Het negeren van de inbreng van de ander is een beproefde strategie binnen een win/lose- onderhandeling.
Een tweede manier, die succesvol is gebleken binnen positioneel onderhandelen in geval dat de ander als eerste met een voorstel komt, is om de andere partij onomwonden duidelijk te maken, dat hij met een ander, beter openingsbod moet komen, wil het voor jou aantrekkelijk genoeg zijn om de onderhandeling met hem aan te gaan. Je stapt als het ware ‘de arena van de onderhandeling’ (nog) niet in en je verleidt de ander tot het doen van een eerste concessie. Het risico, dat je daarbij neemt, is dat je de arena van de onderhandeling of de tribune (tijdelijk) moet verlaten in geval de ander na jouw reactie niet komt met een voor jou beter openingsbod. Je hebt immers met deze stellingname ook je geloofwaardigheid op het spel gezet!
Tijdens de krakersrellen in de Vondelstraat in Amsterdam in de 80’er jaren dreigde het gezag buldozers en tanks in te zetten om barricades op te ruimen. Deze colonne van zwaar materieel kon niet worden gestopt, zodra zij eenmaal in beweging was gekomen, zo werd via megafoons kenbaar gemaakt. Krakers en symphatisanten, die zich op de barricades hadden geposteerd, ontvingen de dreiging met gejoel en gefluit. Er gebeurde 10 minuten lang niets en de spanning was om te snijden. Toen het dreigement geen effect bleek te sorteren, trok het gezag het materiëel terug. Tanks en buldozers verdwenen uit beeld. Reden voor de krakers en hun symphatisanten om een feest met muziek en al te starten. Later zag het gezag zich genoodzaakt om excessief geweld te gebruiken om de barricades op te ruimen en betogers te verspreiden. Nieuwe waarschuwingen van de kant van de overheid werden met gehoon en gefluit ontvangen. In dit geval had het gezag dus zijn geloofwaardigheid tegenover de krakers op het spel gezet.

Leg het scherpst verdedigbare bod neer
In de meeste gevallen zal het definitieve resultaat van de onderhandeling afwijken van jouw oorspronkelijke openingsbod (over het doen van concessies meer in een volgende ‘Onderhandelen doe je zo!’). Concessies zijn onlosmakelijk verbonden met win/lose-onderhandelen). Waar je op uitkomt, hangt nauw samen met je openingsvoorstel. Hoe hoog of laag zet je in?
Wat vraag je qua prijs, volume, marge en/of termijn? Welke eisen of voorwaarden durf je te stellen? Hoe scherper je durft in te zetten, hoe meer ruimte je voor jezelf creëert. Echter: weinig onderhandelaars durven scherp aan de wind te varen.
Veel onderhandelaars zetten zichzelf op achterstand door (onbewust) uit te gaan van aannames over wat wel en niet kan bij de start van een onderhandeling. Aannames, die meestal zijn gebaseerd op angst en op (niet-eigen) normen en waarden. Zij verliezen de onderhandeling, die ze met zichzelf voerden en geven toe nog voor de onderhandeling met de ander feitelijk begonnen is.
Vaak hoorde ik tijdens trainingen onderhandelen van cursisten het bezwaar: ‘Ze zullen dit toch nooit accepteren’.
Gevolg was, dat ze de onderhandeling openden met een lager voorstel dan verdedigbaar zou zijn. Sommige onderhandelaars openen zelfs direct met een compromis. Het hoeft geen betoog, dat als je opent met een voorstel dat al minder is dan je eigenlijk wilt, je de onderhandeling eindigt met een compromis van een compromis.
De ander zal je compromis overigens niet eens als zodanig ervaren. Hij weet immers niet dat je je openingsbod al hebt bijgesteld. De kans is zeer groot dat hij je later alsnog om een concessie zal vragen. Zeg je dan ‘nee’ omdat je nog maar weinig of geen onderhandelingsruimte meer hebt, dan zal de ander je als onredelijk en star ervaren. Kom je de ander toch tegemoet, dan kom je nog verder af te staan van het door jou gewenste onderhandelingsresultaat. Een goede voorbereiding voorkomt, dat je in één van deze valkuilen stapt.
Je openingsbod is dus nooit een compromis, maar vraag evenmin per definitie de hoofdprijs. Het is dus zaak goed helder te hebben waarop je je bod baseert. Welke argumenten, cijfers, wetgeving, vergelijkbare onderhandelingen of alternatieven voer je aan ter onderbouwing en legitimering? Kun je de inhoud van je voorstel niet onderbouwen, dan overvraag je. Laat je hierbij niet verleiden tot liegen of bluffen. De ander zal het merken, als je niet zelf ten volle gelooft in je openingsbod. Een professionele partij zal altijd om onderbouwing en bewijs vragen en bij twijfel stevig doorvragen. Vertrouwen is essentieel bij onderhandelingen. Voorkom dat je door je handelwijze de onderlinge relatie en je reputatie onbedoeld onder druk zet.
Eens te meer is hiermee het grote belang van een goede voorbereiding onderstreept. Het is niet voor niets, dat de meest effectieve onderhandelaars 80% van de totale tijd, die wordt besteed aan een onderhandeling investeren in hun voorbereiding!

Over hoe je je effectief kunt voorbereiden op een onderhandeling lees je in de volgende Onderhandelen doe je zo! (Deel III).

Eerder gepubliceerde blogs over onderhandelen op deze site:
Onderhandelen doe je zo! (deel I).
Onderhandelen: een kwestie van de perfecte versiertruc?
Onderhandelen in rood?