One minute of fame.
Enige tijd terug had ik een afspraak bij een ICT-bedrijf in Hoofddorp. Bij mijn binnenkomst in de ontvangstruimte liep ik op de servicedesk toe en voor ik iets kon zeggen, begroette de vrouw achter de receptiebalie mij met:‘Goedemorgen mijnheer Schneider, fijn dat u er bent’.
Ze kwam achter de balie vandaan, bracht mij naar een gemakkelijke stoel, vertelde dat ik binnen drie minuten opgehaald zou worden door de BU-manager met wie ik mijn afspraak had (ze noemde haar bij naam) en vroeg of ik ondertussen koffie, thee of water wenste.
Na afloop van het gesprek bracht de manager mij niet alleen naar de lift, maar begeleidde mij naar beneden en liep mee het parkeerterrein op. Dit bezoek en de aandacht, die aan mij werd besteed, staan in mijn geheugen gegrift als een equivalent van ‘my minute of fame’.
Of je nu een leverancier of een (interne) klant bent: het draait om beleving; om de indruk, dat je gezien wordt en om de ervaring op persoonlijk niveau gekend en gewaardeerd te worden.
Recent onderzoek toont aan, dat consumenten die een beleving kopen gelukkiger zijn dan consumenten die een product kopen. Waarom zou dat niet ook gelden voor klanten en de contact-momenten tijdens de after sales? De kans op ‘one minute of fame’ zet iemand in een ontvankelijke mindset. Echt gekend en erkend worden sluit nauw aan bij een diep gevoelde innerlijke behoefte. Een ontvangst als boven beschreven is een top-beleving, die behaagt en zich in positieve zin vastzet in het geheugen van welke klant dan ook, gelijk een boktor in hout.
In de automotive branche is het sinds jaren bij menig dealer een goede gewoonte om voor de ingang van de showroom een bord neer te zetten met daarop een persoonlijk bericht ter verwelkoming van de klant, die op die dag zijn nieuwe auto afhaalt. Iets minder spectaculair, maar toch. Beide voorbeelden sluiten naadloos aan bij de tijdgeest, waarin het ego een zeer prominente plaats heeft gekregen.

Iedereen wil in de eerste plaats gezien worden.
Klanten van prijsvechters, zoals bijvoorbeeld de Aldi en low cost carriers, vormen voorlopig nog de uitzondering op deze regel. Maar ondanks de laagste prijs garantie is de sluimerende wens van de klant om gezien en erkend te worden ook daar steeds prominenter voel- en merkbaar. Niet voor niets besteden dergelijke organisaties in hun marketing meer en meer aandacht aan ‘management of expectations’.
Als aan de onuitgesproken wens van de klant om erkenning te beleven niet tegemoet wordt gekomen, is het mis. En wat is dan nog de waarde van alle marketing en sales inspanningen? Weg vertrouwen. Weg vreugde, die de klant kreeg door juist bij deze organisatie klant te worden. Natuurlijk, de menselijke behoefte om de zwarte Piet bij een ander neer te leggen, in plaats van de eigen tekortkoming onder de loupe te nemen, is één van de belangrijkste oorzaken voor onvrede. Maar verklaringen lossen niets op. Het vraagt des te meer om excellente customer focus. En service. Key-issues daarbij: aandacht richten op de persoon in plaats van op de klacht, flexibiliteit en lean-management. Wie dat realiseert maakt van klanten, ook klagende, trouwe fans.

Luisteren naar klanten.
Hoe vaak gebeurt het niet dat een medewerker zeer klantvriendelijk is tegenover een klant, maar vervolgens moet uitleggen wat de regels en procedures van de organisatie zijn. De klant luistert dan vaak al niet meer, omdat hij/zij (al dan niet terecht) gelooft, dat dat niet in zijn/haar belang is. Vice versa is het niet anders. Zodra de klant, in veel gevallen zonder de medewerker te laten uitspreken, met tegenwerpingen komt, is het conflict geboren.Cursisten van een training klantgerichtheid leren de telefoon hanteren, afspraken maken, luisteren, samenvatten, doorvragen: het type vaardigheden dat behoort tot de basisuitrusting van elke medewerker, die in contact staat met klanten. Niet voor niets kregen trainingen ‘klantgericht handelen’ vanaf hun opkomst eind jaren zeventig een vaste plaats in de opleidingsprogramma’s.
Deze trainingen wérken: de getrainde medewerkers luisteren naar de klant, tonen begrip, of leven zelfs mee. De medewerkers vragen door, winnen informatie over de klant in en sluiten het gesprek op professionele wijze af. Tot zover geen vuiltje aan de lucht. De principes van klantgericht handelen worden op individueel niveau onberispelijk toegepast; de training heeft haar vruchten afgeworpen.
Maar dan… Interne processen blijven voor de klant ondoorzichtig en op het belevingsniveau van de klant vijandig. Uitleg geven is op een dergelijk moment niet efficient. De klant verwacht immers een oplossing voor zijn/haar probleem en boven al verwacht de klant (vaak onbewust) een ervaring, dat de medewerker ten volle de situatie begrijpt, doorvoelt en daar naar handelt. Krijgt de klant dat niet als reactie, dan zijn de rapen gaar. In het meest gunstige geval is de klant woedend en uit hij/zij dat tegenover de medewerker, waarna er voor de medewerker legio mogelijkheden zijn om adequaat een vervolgactie in te zetten. Uit onderzoek blijkt echter dat maar weinig klanten zo expressief zijn.
Ergo: de klantgerichte medewerker alleen blijkt de lont niet uit het kruitvat te kunnen halen.

Luisteren naar medewerkers.
Wég investering in trainingen klantgericht werken? Ja en nee. Ja, omdat datgene wat een organisatie buiten aan service biedt, zo zwak is als de zwakste schakel binnen. Worden die interne zwakke schakels niet sterker, dan kunnen de medewerkers uit de financiële wereld nog zo begripvol en professioneel zijn, het vertrouwen van de individuele consument daalt - soms tot onder nul. En nee, omdat trainingen klantgericht werken geen weg gegooide investering zijn, zodra ze goed worden ingebed binnen de organisatie. Dat betekent Allereerst, dat medewerkers niet alleen leren om te ‘luisteren naar de klant’, maar vooral ook dat de organisatie leert om te ‘luisteren naar haar medewerkers’.
Het is interessant om te zien hoe vaak organisaties bij hun pogingen de klantgerichtheid van hun organisatie te verhogen, in de praktijk niet luisteren naar hun medewerkers.Toch is luisteren naar medewerkers de meest efficiënte manier om een organisatie klantgericht te maken. Immers, zíj staan in direct contact met klanten, waardoor ze op detailniveau weten wat klanten dwarszit. Zíj hebben ervaring en weten exact waar de systemen of de inrichting van de organisatie vertragen, hinderen of regelrecht tegenwerken. Zíj hebben een schat aan kennis over hoe ketens verbouwd zouden kunnen worden om de klant beter te helpen. Kortom, zij zijn de oren en ogen van de organisatie.
Luisteren naar medewerkers is ook op een tweede manier uiterst effectief. Een organisatie, die aandacht heeft voor de ervaringen, ideeën en input van haar medewerkers, laat aan zijn medewerkers actief zien dat het oprecht is in zijn waardering voor ‘klantgerichtheid’. Zij luistert naar haar medewerkers, zoals medewerkers naar hun klanten worden geacht te luisteren. Zij komt in actie, zoals medewerkers voor hun klanten worden verwacht in actie te komen. Niets is zo frustrerend voor een medewerker, die zelf dagelijks naar klanten luistert, dan een manager die vervolgens niet naar hem luistert. Niets is meer demotiverend dan het herhaaldelijk aankaarten van bottlenecks met als enige resultaat een onbepaald ‘we nemen het mee’ of het nog klantonvriendelijkere ‘we zullen er naar kijken’.
Vaak is er wel bereidheid bij managers, maar komen ze gewoon niet toe aan nieuwe plannen. Zo gaan tal van goede plannen verloren. Door daadwerkelijk te luisteren naar medewerkers geeft een organisatie zelf het goede voorbeeld, motiveert ze medewerkers verantwoordelijkheid te nemen en mee te denken én maakt ze gebruik van waardevolle input.

Focussen op de drie cruciale elementen.
Klanten en managers gaan er maar al te vaak vanuit, dat de medewerker after sales het maar moeten behappen. Het is immers hun baan. De praktijk laat echter een ander beeld zien en dat beeld is juist interessant, omdat het inzicht geeft in de vraag hoe grote schade in klant relaties valt te voorkomen.
Deelnemers aan de training ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ klagen opmerkelijk vaak over hun organisatie. Zij zijn heus wel klantgericht, maar hun organisatie, dat abstracte monster met niet te beïnvloeden procedures en processen, verhindert hen daadwerkelijk klantgericht te werken. Waarom moeten zij eigenlijk op training, is een vaak gehoorde verzuchting. Het antwoord daarop is eenvoudig en tegelijkertijd complex. Het begint bij het maken van een onderscheid tussen drie factoren die invloed hebben op de totale klantgerichtheid van een organisatie:
Ik - Wat kan ik doen?
Wij - Wat kunnen we samen doen?
De organisatie - Wat kan de organisatie doen?
Leidinggevenden zijn meer dan gemiddeld geneigd om de training te schuiven naar het ik-punt en uit te besteden aan de expert. Als de deal tussen de inkoper en de leverancier eenmaal gesloten is, is er door de beugel genomen weinig contact tussen leidinggevenden en het trainingsinstituut of de trainer over het programma en de situatie. Mensen worden voor, tijdens en na de training niet of nauwelijks ondersteund. Bovendien doen trainers met klachten over de organisatie, die in de training worden geuit, weinig tot niets.

Een klacht opvatten als wens met een verlangen er achter.
Een (klagende) klant zoekt naast een oplossing ook zijn/haar ‘one minute of fame’, elke keer als er contact is met de organisatie. De klant verwacht, dat hij/zij op persoonlijk niveau wordt verstaan en geadresseerd. De klant wil zijn/haar positieve beeld van de organisatie herbevestigd krijgen. Daaraan gehoor geven vormt de basis voor het behoud of het herstel van vertrouwen in de orgsanisatie.
Tijdens trainingen ‘Meesterschap in Klantgerichtheid’ ligt de focus dan ook op technieken en vaardigheden om dat te bereiken. En op de vraag in hoeverre processen en procedures van de organisatie daarbij ondersteunend zijn. Klachten van medewerkers worden vertaald in wensen. Klachten worden, voor ze worden vertaald in wensen gericht aan het management, zeer zorgvuldig onderzocht op de vraag in hoeverre ze aansluiten bij de missie van de BU. De vraag of het een kwestie is van incompetentie of een kwestie voor het management komt daarbij vanzelfsprekend aan de orde met het doel een persoonlijk plan van aanpak op te stellen om de actuele situatie te verbeteren.
Relevant is: wat doen medewerkers met hun wensen? Gaan zij ritueel klagen en ontlopen zij hun verantwoordelijkheid? Natuurlijk komt de vraag of medewerkers ermee naar hun leidinggevende gaan om een en ander bespreekbaar te maken, nadrukkelijk aan bod.
Achtergrond van deze benadering is: wat kunnen we samen doen om een en ander te verbeteren gegeven de kaders door de afdeling/BU gesteld? Als individu kaart de medewerker iets aan bij zijn leidinggevende, waardoor hij van iets abstracts (de organisatie) iets concreets (de leidinggevende en ik) maakt. De medewerker neemt zijn verantwoordelijkheid.

‘Geef de hongerigen geen vis, maar een hengel en leer ze vissen’.
Daarmee wordt de passieve houding doorbroken, komen signalen op de plek waar ze horen en neemt de motivatie sterk toe. Aan leidinggevenden, op hun beurt, wordt committent gevraagd, net als aan medewerkers ten opzichte van de klanten. Verantwoordelijkheid over geboden oplossingen aan klanten moet en kan worden gedelegeerd, mits kaders helder zijn en, vooral, mits kaders aansluiten bij de praktijk van alle dag. Dan kunnen medewerkers de stap zetten naar de organisatie door zich actief in te zetten voor het veranderen van haperende processen of niet-werkende systemen. Om dit te durven is bij alle partijen vertrouwen nodig. Het vraagt van managers een andere stijl van leiding geven.

Wat kan ik doen?
Voor medewerkers zijn de volgende voorwaarden van belang om werkelijk klantgericht te handelen. Zij moeten:
- een beeld hebben van de missie en visie van de organisatie;
- een beeld hebben van de gewenste competenties;
– wat wordt er van hen verwacht in gedrag?;
- heldere sturing krijgen, inclusief correctie;
- heldere feedback krijgen, op grond waarvan ze zich kunnen verbeteren;
- voorbeeldgedrag van de leiding zien;
- goede ondersteuning en begeleiding krijgen;
- weten dat hun ideeën en suggesties serieus genomen worden.

Klantgericht handelen betekent voor medewerkers, behalve de klant centraal stellen, ook overtuigen middels betrokkenheid bij de klant. Daarbij hebben medewerkers niet alleen vertrouwen in zichzelf nodig, maar ook vertrouwen in hun product of dienst en vertrouwen in hun organisatie.Juist deze laatste twee aspecten vormen een heikel punt. Wat doet dit met de beleving van een medewerker als hij in contact treedt met een assertieve klant? Ironische reacties van klanten genereren veel onzekerheid. Negatieve reacties en aanvallen op de organisatie door klanten kunnen leiden tot het gevoel zelf aangevallen te worden. Het is belangrijk hierbij zo uitvoerig als nodig stil te staan tijdens trajecten klantgerichtheid. De medewerkers laten onderzoeken: waar zit mijn trots, waarom heb ik inderdaad een mooie dienst te verlenen? Medewerkers hierin ondersteunen, zowel op het gebied van vaardigheden als van overtuigingen, is voorwaarde om customer focus goed op de rails te krijgen en te houden.

Wat kunnen wij doen?
Het ‘wij’ gaat over samenwerken met de binnen- en buitendienst, met de staf- en lijnorganisatie, met directe collega’s, met medewerkers van andere afdelingen en met leidinggevenden. Voor een goede samenwerking, die bijdraagt aan een klantgerichtere organisatie, zijn de volgende voorwaarden van belang:
- de taakverdeling en de verantwoordelijkheden zijn helder afgebakend.
- iedere medewerker heeft inzicht in de ketens van samenwerking.
- ondubbelzinnige communicatie bij overdracht van informatie en opdrachten.
- bij communicatie kiest ieder het juiste medium: mail, telefoon of vis-à-vis?
- medewerkers zijn doordrongen van de effecten van de media;
- er zijn gezamenlijke uitgangspunten voor het gebruik van de media;
- medewerkers durven elkaar feedback te geven over werk en gedrag.

Taken en verantwoordelijkheden kunnen o.a. helder worden afgebakend door een bijeenkomst te organiseren met de medewerkers: waar is onze afdeling verantwoordelijk voor? Wat verwachten wij van andere afdelingen en van de leiding? Een sessie om dit boven water te krijgen, genereert veel nuttige en verrassende informatie: de medewerkers hebben veel ervaring en wijsheid. Top down en zonder medewerkers te betrekken veranderingen neerleggen veroorzaakt niet alleen weerstand, ook blijven betere oplossingen buiten beschouwing.

Wat kan de organisatie doen?
Bij invulling van dit aspect speelt de leiding uiteraard een essentiële rol. Een organisatie kan alleen klantgericht handelen als het management:
- leiding geeft, kaders helder schetst, medewerkers aanspreekt en waardering uitspreekt;
- voor de juiste middelen zorgt: telefoonsystemen, computersystemen, archivering, etc;
- de geschiedenis van de organisatie kent en daar bij veranderingen adequaat op inspeelt;
- onzekerheid behorend bij nieuwe werkwijzen onderkent (m.n. bij oudere medewerkers).

Bij veranderingsprocessen is er vaak sprake van pijn en onzekerheid. Het is van groot belang om in de aanloopfase van een traject excellente dienstverlening niet alleen te kiezen voor een inspirerende kick-off. Inventariseren wat de medewerkers zelf graag willen en wat ze dwars zit, verhoogt het rendement van een training enorm. Benadrukken dat zij gezien worden en invloed hebben. Het effect zal zich duidelijk vertalen in scores klantgerichtheid.

Meesterschap in klantgerichtheid.
Het onderscheid in ik, wij en de organisatie is deels kunstmatig. In de praktijk is vaak sprake van overlap. De verantwoordelijkheid voor customer focus of een verandering in die richting is eigenlijk altijd gedeeld. Als leiding en medewerkers overleggen over hun vak, hun ervaring delen, en elkaar kritische en open feedback geven, worden teams zeer sterk, krijgen de teamleden meer plezier en durven ze meer en beter samen te werken met andere teams.
Wie daar baat bij heeft? Iedere medewerker, omdat hij of zij meer bereikt bij de klant. Iedere leidinggevende, omdat hij of zij ziet dat de resultaten van het team beter worden. En iedere klant, omdat hij of zij steeds opnieuw ervaart wat excellente dienstverlening betekent: one minute of fame.

Vrouwen kunnen onderhandelen, mits het niet voor hen zelf is.
Uit een onderzoek aan de Amerikaanse Columbia Business School kwam het volgende naar voren: 'Vrouwen kunnen stevig onderhandelen mits het maar voor een ander is. Maar moeten zij bijvoorbeeld een gesprek over hun eigen salaris voeren, dan brengen ze het er beduidend minder goed van af. Mannen kunnen daarentegen prima voor zowel zichzelf als ook voor anderen opkomen.'
Dat vrouwen beter voor een ander opkomen, verklaart socioloog en onderzoeksleider Michael Morris uit het gegeven, dat vrouwen meer dan mannen worden opgevoed om te zorgen voor een ander.

Persoonlijke groei en succesvol onderhandelen door een effectieve voorbereiding.
Momenteel coach ik twee vrouwen, die beiden in onderhandeling zijn over een arbeidscontract. Bij beide cliënten vond ik het opvallend, dat zij veel energie en lef kregen, nadat zij innerlijk de overtuiging vonden, dat hun wensen met betrekking tot hun contract gerechtvaardigd zijn. Essentieel daarbij was, dat zij tijdens hun voorbereiding hun gevoel voor rechtvaardigheid met meer dan persoonlijke opvattingen een gedegen onderbouwing gaven. Ook herdefinieerden beiden tijdens hun voorbereiding het doel van de onderhandeling tot een passend arbeidscontract overeenkomen én een goede relatie met hun, overigens mannelijke, gesprekspartner op de rails zetten.
Een ander en minstens zo belangrijk effect van hun zorgvuldige voorbereiding was, dat emoties, die nu eenmaal met onderhandelen gepaard gaan, nauwelijks meer de kans kregen om met hen op de loop te gaan. Door hun sterke focus op het tweeledige doel waren zij steeds beter in staat om de juiste vervolgstappen en te kiezen tijdens de diverse gesprekken.Kern van de voorbereiding op de onderhandeling in één van de twee cases was het vinden van een 'benchmark' op basis van funktie gerelateerde taken en verantwoordelijkheden, waar voorstellen over de inschaling tegen afgezet konden worden. Toen mijn cliënte de benchmark eenmaal gevonden had, koos zij als onderhandelingsstrategie om eerst te streven naar overeenstemming bereiken over deze benchmark. Aan het begin van het daarop volgende gesprek maakte zij eerst een procedureafspraak over de volgorde van gespreksonderwerpen. Het twistpunt over de hoogte van de schaal werd tijdelijk geparkeerd. Al gauw bleek, dat er een verschil van inzicht was met het hoofd HR over de functie gerelateerde verantwoordelijkheden (en dus ook over de taken). Het gesprek nam een nieuwe wending. Mijn cliënte stuurde het gesprek een kant op, waardoor de impliciete missie gekoppeld aan de functie expliciet onderwerp van bespreking werd.
Een tweede factor van belang voor mijn cliënte bleek om scherp zicht te hebben op het verloop van het onderhandelingsproces en een groot inzicht in de te onderscheiden fases van een onderhandelingsproces. Haar mannelijke gesprekspartner was geneigd te focussen op de eindfase van de onderhandeling: acceptatie al dan niet van het aanbod.
Mijn cliënte boekte succes door haar gesprekspartner telkens opnieuw te verleiden om terug te gaan in het proces. Haar doel: eerst een gezamenlijk bewustzijn creëren over waar beiden al wél overeenstemming over bereikt hadden. Daarna wilde zij pas het eigenlijke probleem, dat een akkoord in de weg stond, op tafel krijgen. Dat bleek niet, zoals het hoofd HR eerder aannam, het 'loongebouw' van de organisatie te zijn en de door hem gevoelde zorg om precedenten te scheppen. Deze uitwisseling (in wezen een poging om elkaar beter te leren kennen en beter te begrijpen) creëerde een aanzienlijke verbetering in het gespreksklimaat met meer ruimte om naar elkaar te luisteren.

Achterstand vanuit opvoeding omzetten in een voordeel.
Sturing geven aan het verleggen van de gespreksfocus (van 'elkaar overtuigen' naar 'standpunten en beweegredenen van elkaar doorgronden') is geen gemakkelijke opgave. Mijn cliënte was inmiddels echter 'mans' genoeg om het hoofd HR hierbij als het ware te begeleiden. Haar opvoeding om voor de ander te zorgen -volgens socioloog en onderzoeksleider Morris een cultureel en sociologisch bepaalde belemmering voor mijn cliënte- werkte nu in haar voordeel. Zij slaagde erin om een klimaat te scheppen, waarin het hoofd HR bleef openstaan om standpunten uit te wisselen en om onderliggende normen en belangen te bespreken.
Ondertussen gebeurde er tijdens de gesprekken met het hoofd HR nog iets anders, wat een enorm positieve invloed had op het resultaat. Door de standvastigheid, de flexibiliteit en de verleidingskunst, die mijn cliënte tijdens de onderhandeling aan de dag legde, werd het hoofd HR steeds opnieuw bevestigd in zijn aanvankelijke overtuiging, dat juist deze vrouw de meest geschikte kandidaat voor de functie is. Zonder dat het hem gezichtsverlies opleverde, maakte hij zichzelf rijp om de wensen van mijn cliënt met betrekking tot haar salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden te heroverwegen en (na interne afstemming) in te willigen. Door haar optreden raakte hij ervan overtuigd, dat zij inderdaad een topper is. En toppers kosten nu eenmaal wat meer.

'Meesterschap in Onderhandelen'.
De uitdaging voor mijn cliënt persoonlijk was om te accepteren, dat spanningen (hoe onprettig die op zich en in eerste instantie ook lijken) bij onderhandelingen horen. En dat ze belangrijk zijn om uit te maken wat de beste manier is om de gesprekken te vervolgen. Ik heb sterk de indruk, dat zij de spanningen en emoties meer en meer accepteerde als gevolg van het veranderingsproces, dat met name het hoofd HR doormaakte. Zij deed ervaringen op, die voor haar aanleiding vormden om spanningen en emoties in positieve zin te herwaarderen. Naar mijn mening voor haar privé en voor haar als professional een grote stap in de richting van 'Meesterschap in Onderhandelen'.

Jezelf zien als instrument en de juiste toetsen raken.
Paulien Osse, directeur van Loonwijzer, adviseert vrouwen in een eerder in Opzij gepubliceerd interview: ‘Zodra je de kans krijgt om te onderhandelen, moet je in actie komen. Dat begint al in het kantoor van de HR-manager. Die zegt, dat je ingedeeld wordt in salarisschaal 2.3, want dat is nu eenmaal het niveau waarop iedereen begint. Beschouw zo'n mededeling niet als voldongen feit, want onderhandelen kan altijd en overal. Zeg dat je in schaal 2.5 wilt. De eerste klap is een daalder waard.' (uit Opzij door Anke Manschot).Naar mijn mening slaat Paulien daarmee een verkeerde toon aan. Want wat is het obstakel? Veel vrouwen vinden het moeilijk om met rust en vanuit kracht hun wensen op tafel te leggen. Opvoeding en onzekerheid over de rechtvaardigheid van hun wensen zijn daar met name debet aan. De vraag is: 'welke toets moet iemand bij zichzelf aanslaan?'
Of is het toch gewoon een kwestie van een krachtige ouverture inzetten, zoals Paulien aanraadt? Prachtig als iemand dat kan, maar 'muziek maken' blijkt aanzienlijk lastiger. Mijn cliënten zetten zichzelf in het zadel doordat zij een sterk bewustzijn ontwikkelden over het rechtvaardige karakter van de eigen wensen en door zich een groot inzicht eigen te maken in het verloop van onderhandelingsprocessen. Assertiviteit op zich speelde daarbij niet eens zo'n prominente rol. Beide cliënten (overigens ook veel vrouwen uit mijn persoonlijke omgeving) zijn trouwens volop assertief in zaken, die gemakshalve gerekend worden tot het 'privé domein' of geschaard worden onder 'het emotionele'.

Het belang van een BAZO.
Hoe kundig je ook onderhandelt: garanties voor een goed resultaat bestaan natuurlijk niet. Een BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst) voorkomt, dat je gaat toegeven, omdat er geen uitweg meer lijkt te zijn. En een BAZO is altijd te ontwikkelen. Zelfs als het een onderhandeling betreft over lopende, meerjarige contracten, zo heb ik ervaren in mijn praktijk als begeleider van onderhandelingsdelegaties.
Mijn andere cliënte voerde de onderhandeling met de eigenaar van een bedrijf. Het belang van een BAZO toonde zich in deze situatie. De ontwikkeling, die deze cliënte tijdens het onderhandelingsproces doormaakte, is bijna identiek aan die van mijn eerste cliënte. Ondanks dat en ondanks de ruimte, die mijn cliënte voor de eigenaar creëerde om van standpunt te veranderen zonder gezichtsverlies te lijden, verhardde de eigenaar in zijn ingenomen standpunt. Pogingen om terug te gaan in het proces om zo de onderhandeling in beweging te krijgen, haalden niets uit. De eigenaar wilde alleen praten over het wel of niet accepteren van zijn aanbod. De impasse, die is ontstaan, is voor deze cliënte echter geen reden meer om nu maar het voorstel, dat op tafel ligt, te accepteren. Iets waar zij voorheen toe geneigd zou zijn, zo vertelde ze me. Inmiddels stopt zij haar energie vooral in het exploreren van het alternatief (BAZO), dat zij voor zichzelf heeft ontwikkeld tijdens haar voorbereidingen op de onderhandeling. Overigens is deze onderhandeling (nog) niet afgebroken, maar is een gesprekspauze ingelast.

Spanningen en emoties als kompas.
Om succesvol te zijn in hun onderhandeling werd van beide vrouwen nadrukkelijk inzicht in eigen valkuilen gevraagd, een gedegen voorbereiding, kennis van waar die voorbereiding uit moet bestaan en weten hoe dat effectief te doen.
Spanningen en emoties zijn het kompas bij uitstek, zowel bij de voorbereiding als tijdens de onderhandelingsgesprekken zelf. Niet om die uit de weg te gaan en niet om die te neutraliseren. Het zijn signalen, die aangeven dat er iets waardevols gaande is. Signalen die duiden, dat je het juiste onderhandelingsspoor volgt.
De kunst van onderhandelen is om die signalen juist te waarderen en daar naar te acteren.

De auteur verzorgt trainingen, masterclasses en workshops onderhandelen, onder andere voor Vrouw en Media.

Onderhandelen is een gave en die heb je of die heb je niet. Maar is het ook zo simpel?

Verreweg de meeste mensen hebben een hekel aan onderhandelen. Als het maar even kan, geven ze er de voorkeur aan om een confrontatie te vermijden. Of het nu gaat om situaties in de privé sfeer of om onderhandelingen, die op het werk gevoerd zouden moeten worden: vaak kiezen we er maar voor om stilzwijgend akkoord te gaan, liever dan dat we de kat de bel aanbinden. En dat toont zich, ondanks onze bedoelingen.
'Het leed loopt keurig aangekleed over straat', zong Herman van Veen ooit en hij had gelijk.
In mijn eindejaars vakantie bezocht ik een aantal woonboulevards op zoek naar een nieuwe zitbank. Een beloning aan mijzelf toegekend. Ik zag er nogal wat mensen lopen, met of zonder partner, terwijl ze interesse veinsden. Voor wie even wat beter keek was het overduidelijk: ze wilden er eigenlijk niet zijn. Maar liever dan met zichzelf of met hun partner in conclaaf te gaan over een andere vorm van vrijetijdsbesteding, liepen ze er. Er was immers nu tijd. En het schuldgevoel over het gebrek aan 'quality time' met het gezin in de afgelopen maanden (want druk, druk, druk) zorgde er voor, dat het laatste restje moed om het gesprek daadwerkelijk aan te gaan hen in de schoenen zakte.Ook op het werk slikken mensen vaak meer van wat hen voorgeschoteld wordt, dan goed voor hen is. Meer dan eens heb ik deelnemers aan onze training 'Meesterschap in onderhandelen' horen zeggen: 'Tegen mijn partner valt niet op te boksen.' Of: 'Mijn baas trekt toch altijd aan het langste eind.' En: ’Mijn klant weet dat hij uiteindelijk te belangrijk voor mij is en dat ik het dus niet hard kán spelen.’
Zonder het te weten zijn ze slachtoffer van hun eigen overtuiging, die berust op een gruwelijk misverstand.

Overgeleverd?

In mijn praktijk als trainer en als adviseur bij grote en kleine onderhandelingen vraag ik geregeld, wanneer iemand voor het laatst een onderhandeling heeft gevoerd. Vaak krijg ik dan het antwoord, dat ze eigenlijk nooit onderhandelen. Nadat ik de vervolgvraag heb gesteld hoe zij zonder onderhandelen met hun partner komen tot de keuze voor een vakantiebestemming, ziet een flink deel in, dat ze vaker onderhandelen dan eerder aangenomen. In dergelijke situaties wil ik ook nog wel eens aan mijn gesprekspartner vragen hoe hij of zij zonder onderhandelen met zijn of haar partner is gekomen tot de keuze voor de naam van hun kind.
En geregeld is de reactie, dat zij, juist met hun partner en als het gaat over écht belangrijke zaken, geen onderhandeling voeren.
De onderliggende norm is, dat je met mensen (of partijen), waar je werkelijk om geeft, geen onderhandelingen voert. Blijkbaar kleeft aan onderhandelen een vies luchtje en heeft het zelfs iets onethisch. Onderhandelen doe je op de markt en er geen risico bestaat om de relatie te bederven.
Deze overtuiging, waar mijn gesprekspartners zich -vaker onbewust dan bewust- door laten leiden, is doodzonde en een belangrijke oorzaak van serieus (relatie-)leed en/of ernstige financiële schade.

Wie vergeet zich voor te bereiden, bereidt zich voor om vergeten te worden.

De uitspraak, dat een lastig gesprek of een dreigend conflict bij uitstek de kans biedt om de relatie op een duurzame wijze te verdiepen en te versterken, is natuurlijk een cliché. Maar in cliché’s schuilt ook een wezenlijke waarde.Wat houdt ons dus tegen om te onderhandelen, juist op die momenten waarop het echt spannend kan worden? Waarom denken we dat de andere partij een veel sterkere positie heeft en we er dus niet aan hoeven te beginnen? Het antwoord is net zo ontluisterend als menselijk: we blijven liever in onze comfort-zone zitten, dan dat we onbekend terrein betreden met ogenschijnlijk onoverzichtelijke risico's. Troost u met de gedachte, dat niets menselijks u vreemd is.
De onderhandeling wel aangaan, het risico nemen, vraagt om de goede voorbereiding, waardoor de kans op ontsporing wordt geminimaliseerd. Het vraagt vooral ook om de onderhandeling eerst met u zelf aan te gaan en belemmerende overtuigingen op voorhand op te ruimen. Wie gelooft dat hij of zij de eindstreep niet haalt, doet er beter aan om niet aan de start te verschijnen. Een gedegen analyse van de situatie is net zo goed onderdeel van de voorbereiding: wensen en belangen van uzelf en de ander, zowel op persoonlijk als op zakelijk vlak, in kaart brengen en uw onderhandelingspartner op voorhand zo goed als mogelijk leren kennen is het devies. En heeft u zich wel eens afgevraagd wie de belangrijkste beïnvloeders van de ander zijn? Zijn ze in te schakelen om u dichter bij uw doel te brengen? Ontwikkel een alternatief voor het geval u er samen toch niet uitkomt. Het voorkomt dat u gaat schuiven en akelige compromissen sluit als u in de onderhandeling met uw rug tegen de muur komt te staan.

Voorbereide onderhandelaars komen tot klinkende resultaten

Voorbereide onderhandelaars komen tot klinkende resultaten, niet-voorbereide onderhandelaars laten een spoor van deceptie achter. Bij de ander, maar vooral in en bij zichzelf. Daarmee bevestigen ze (opnieuw) de eigen opvatting en het zelfbeeld: ‘Ik heb er een hekel aan en ik kan niet onderhandelen. Het past niet bij me.'
Les 1 uit het onvolprezen boek ‘Getting past No’ van Harvard-docent William Ury, zeker één van de beste en grappigste boeken over onderhandelen die ik sinds lange tijd las, is dat u gevoegelijk kunt aannemen, dat uw (onderhandelings-)partner ook geen kampioen is als het op onderhandelen aankomt. Het tegendeel is eerder waar, want houdt u vast: hij of zij is ook behept met angsten en remmende overtuigingen.
Ury stelt: ‘u bent misschien geen ster in onderhandelen, maar ga er gerust van uit dat uw opponent er nóg minder kaas van heeft gegeten. Wees u bewust, dat u waarschijnlijk een voorsprong op de ander hebt, mits u u zich goed heeft voorbereid. Weg dus met dat minderwaardigheidscomplex. Onderhandel! Niet alleen over het salaris, maar ook over werktijden, projecten, leveringsvoorwaarden, targets, deadlines, taken, cursussen en uw loopbaan. Laat u niet verrassen in vergaderingen en functioneringsgesprekken. Recht uw rug tegenover opdrachtgevers, klanten en leveranciers. En wees voorbereid op een muur.'
‘Maar ja’, hoor ik u denken, ‘dat is eenvoudig gezegd, maar hoe bereid je je dan zo voor, dat je sterk komt te staan in een onderhandeling?’
Ury: ‘Een veelvoorkomende frustratie van beginnende onderhandelaars is, dat ze zich wel voorbereiden, ze stellen zich coöperatief op, willen meedenken over creatieve oplossingen en tonen zich bereid om de ander óók iets te gunnen - en dan blijkt de andere partij helemaal niet geïnteresseerd in een compromis. Ze wil alleen háár zin: slikken of stikken. Of ze gaat dreigen: geen geouwehoer of anders...!'Tsja, voorstelbaar. En wat kunt u dan nog doen?
De grote waarde van Ury's boek is dat het de lezer niet verveelt met mooie theorieën over hoe een ideale onderhandeling verloopt (alleen de eerste dertig pagina's gaan daarover, ter inleiding de theorie van het win/win onderhandelen), maar vrijwel meteen daarna to the point komt:
hoe te onderhandelen met lastige mensen?

Onderhandelen is samenwerken

Dat er met sommige mensen gewoon niet te praten valt, is het tweede misverstand dat Ury weerlegt. Iedereen is ontvankelijk voor beïnvloeding. Ronduit prachtig is het hoofdstuk waarin Ury de kunst van het interpreteren uiteenzet. Hoe buigt u de uitspraken en bedoelingen van de andere partij zó om, dat ze in uw straatje passen? En meer: ook in dat van de ander.
Een voorbeeld: iemand probeert u te beledigen. Deze tactiek gaat de mist in zodra u weigert zijn uitspraak op te vatten als een belediging. Ury geeft het voorbeeld van een Pruisische generaal die bij vorst Frederick de Grote in ongenade was gevallen. Toen hij zich bij Frederick meldde, ging deze met de rug naar hem toe staan. 'Ah gelukkig', verzuchtte de generaal. 'Ik zie dat u niet meer kwaad bent op mij.' 'Hoe dat zo?', vroeg Frederick verbaasd terwijl hij zich omdraaide. 'Omdat u, majesteit, nog nooit een vijand de rug heeft toegekeerd.'
'Niet iedereen is zo gevat', is het verweer van de sceptici. Klopt. een belangrijke vraag in dit geval is of de actie van Frederick de Grote te voorzien viel? Wie zijn oor vooraf bij lotgenoten te luisteren had gelegd, was hoogst waarschijnlijk niet overdonderd door het gedrag van Frederick de Grote en had een voornemen kunnen maken voor het geval dat Frederick de Grote zich inderdaad intimiderend zou opstellen.
Mensen die bang zijn voor een conflict met een ander zodra ze gaan onderhandelen, worden eveneens door Ury gerustgesteld. Ruzie ontstaat alleen als u eraan meedoet: 'Just as it takes two to tango, it takes two to tangle'. Ury geeft simpele adviezen om niet niet in de valkuil te trappen om agressie met agressie (of onderdanigheid) te beantwoorden. 'Speak when you are angry and you will make the best speech you will ever regret.'
Belangrijk is de grondhouding: onderhandelen is een kwestie van samenwerken, niet van ruzie maken.

Luisteren naar de tegenpartij.

Stap naar de kant van de ander, adviseert Ury. Het is voor een ander, die zichzelf definieert als tegenstander, moeilijker om u te bestrijden als u zich plotseling aan zíjn kant bevindt. Luisteren is de makkelijkste manier om dat te doen. Goede onderhandelaars luisteren meer dan ze praten. Beaam af en toe wat de tegenpartij zegt: 'Ik begrijp wat je wilt zeggen'. 'Daar heb je een punt.' (Persoonlijk vind ik het niet moeilijk om te laten blijken, dat ik me kan voorstellen dat een ander een eis of standpunt naar voren brengt). Geef toe waar u kunt, maar laat de ander ook blijken dat u toegeeft (ook als het toegeven voor u geen waarde heeft). Spreek bewust vaak over 'wij' in plaats van over 'ik'. Veelal bestaat de neiging, stelt Ury, om te focussen op de tegenstellingen , maar effectiever is het eerst de overeenkomsten te onderzoeken.

Gelijk willen krijgen is voor te grote ego's

Onthoud: de ander heeft nóóit ongelijk. Hij heeft alleen een andere kijk op de dingen, een andere ervaring. Hij of zij is vooral nog niet geïnformeerd over het alternatief voor strijden en zit met de overtuiging aan tafel, dat er gestreden moet worden. 'Iemand moet verliezen accepteren als het om onderhandelen gaat', is zijn of haar wereldbeeld. Dat poetst u niet weg in vijf minuten. Geduld dus en aanvaard tegenwerking. Accepteer weerstand en zet daar uw eigen visie naast. Nodig de ander uit om, vrijblijvend, over uw concept na te denken. Spreek de ander nooit tegen. Reageer niet met het door de ander verwachte 'maar...,etc.'. Doe eens 'raar' en antwoord met:'Ja, dat kan ik helemaal volgen'. Zwijg daarna en zie het weldadige effect op de ander en profiteer van de ontspanning die daardoor ontstaat. Inviteer de ander om eens 'out of the box' te denken. Als een klant bijvoorbeeld zegt: 'U bent te duur', antwoord dan met: 'Ja, u heeft gelijk, wij zijn duurder dan onze concurrenten'. Gun de ander de tijd om uw beweging tot zich te laten doordringen. Even later zou uw vervolg kunnen zijn: 'Welke verschillen ziet u, naast de prijs, nog meer, bijvoorbeeld met betrekking tot de geleverde service?'
Natuurlijk: het is een gesprekstechniek en wie het toepast om te kunnen toeslaan en zo te kunnen winnen, zal merken dat hij of zij wellicht de slag wint, maar dat zicht op de deal achter de horizon verdwijnt.
Waar Ury over spreekt, vraagt om een wezenlijk andere instelling wil techniek u dichter bij de door u verlangde uitkomst brengen. U bent hierbij gewaarschuwd.Ury heeft nog meer nuttige tips. Hoe maak je een offer 'they can't refuse'? Hoe schrijft u de overwinningsspeech voor uw 'tegenstander'? (Kennedy hielp Chroesjtsjov met diens toespraak waarin hij de terugtrekking van de Russische raketten op Cuba bekendmaakte). Hoe zorgt u ervoor, dat de ander geen gezichtsverlies hoeft te leiden? (De Britse premier Disraeli zei ooit tegen een aanhanger die per se een adellijke titel wilde: 'Je weet dat ik je die niet kan geven. Maar zeg gerust tegen anderen dat ik je een titel heb aangebonden en dat jij hem hebt geweigerd. Dat is nog beter').

Onderhandelen is niet meer, maar zeker ook niet minder dan het voeren van een goed gesprek.

Voor een niet onaanzienlijk deel komt het bij onderhandelen aan op het voor de ander mogelijk maken om in te stemmen.Grootsheid tonen door bescheidenheid in te brengen. En indien u het niet wilt doen voor uzelf (echte leiders gingen u hierin voor), doe het dan voor de lol en het resultaat. En natuurlijk vooral voor de ander. Want die zit erop te wachten, want weet (nog) niet hoe met tegenstanders goede gesprekken gevoerd kunnen worden. Helpen is dus het devies.

Stel realistische, concrete, haalbare en vooral kleine doelen als u uw kunde in het onderhandelen wilt versterken.

Wat blijft, is dat u (terecht) denkt: 'je kan het allemaal weten, maar kunnen is een tweede en de praktijk is een stuk grilliger, dan welke theorie en welk goed voornemen dan ook.'
U slaat de spijker op zijn kop.
Tenminste: u heeft het gelijk van de wereld, zo lang u zich niet oefent in het voeren van onderhandelingen. Met een terdege voorbereiding en kleine, overzichtelijke doelen waar het u gaat om uw eigen functioneren binnen een onderhandelingsgesprek te versterken.
Een gouden tip: laat een vertrouweling weten hoe u met uw ontwikkeling als onderhandelaar bezig bent. Bespreek vooraf wat u zich voorneemt om in een aanstaande onderhandeling te gaan doen. Stel uw doelen bij en scherp ze aan op basis van het commentaar van uw vertrouweling en evalueer uw bevindingen met uw vertrouweling.
‘Last but not least’: vier uw gerealiseerde plannen om u te verbeteren in het voeren van onderhandelingen! Bij voorkeur door u zelf te trakteren op iets wat u eigenlijk al lang wilde, maar nog steeds niet deed of kocht. En niet op basis van de vraag of uw voornemen al dan niet succesvol uitpakte, maar wel op basis van de vraag of u uw voornemen uitgevoerd heeft. Uw mislukkingen zullen er zijn, ondanks uw gedegen voorbereiding met uw vertrouweling en uw eigen inzet. Immers: zonder wrijving geen glans.

Interessant voor mensen uit uw netwerk?

Natuurlijk stellen wij van WEB-organisatieontwikkeling het op prijs als u deze blog aanklikt op de like-button als de indruk heeft, dat deze blog ook van belang is voor mensen uit uw netwerk. En we nodigen u van harte uit om vragen met betrekking tot uw eigen onderhandelingen aan ons te mailen. We zetten onze expertise graag in om u verder op weg te helpen.

Nieuwe klanten met spierballen.

Onlangs in een gesprek met enkele Z(elfstandig) P(rofessional)’ers merkte één van mijn gesprekspartners met verontwaardiging het volgende op:
“Het overkomt mij meer dan eens, dat als ik éénmaal op gesprek wordt uitgenodigd bij een bedrijf om nader kennis te maken, mij wordt gevraagd waarom ik bij dat bedrijf wil werken? Terwijl ik helemaal niet bij ze wil werken! Ik ben zelfstandige en wil vóór ze werken.”
Op mijn vraag of hij dat ook ter sprake had gebracht tijdens zijn gesprek reageerde hij met een berustend:
“Nee, natuurlijk niet”.
Een tweede gesprekspartner reageerde met te zeggen, dat in eerste gesprekken met nieuwe klanten vaak een krachtmeting plaats vindt en je wel over die hobbel heen komt als je er maar assertief genoeg op reageert. Hij voegde er aan toe, dat acquisitie gesprekken om heel veel oefening vragen om te voorkomen dat je je uit het veld laat slaan door een licht agressieve opstelling van je gesprekspartner.

Ik onderschrijf de reactie van de tweede gesprekspartner helemaal. Het gaat in sommige kennismakingsgesprekken in eerste instantie om wat lijkt op een heuse krachtmeting. De ander wil checken of hij inderdaad met die sterke partner/leverancier te maken heeft, die hij zoekt. Niets mis mee en heel begrijpelijk. Wie er met licht dominant gedrag op reageert, zal merken dat de behoefte bij de ander om 'armpje te drukken' vaak als sneeuw voor de zon verdwijnt.

Zelfstandig Professional of Freelancer?

Maar er is nog iets anders aan de hand.
Wat mij in bovenstaand weergegeven gesprek vooral interesseert is de verontwaardiging op de vraag: "Waarom wil je bij ons werken?".
Natuurlijk is het een klein voorbeeld, dat hierboven gebruikt wordt ter illustratie. Anders wordt het als de nieuwe klant later in het gesprek bijvoorbeeld zegt:
"De tarieven die wij hanteren zijn ...." en het genoemde bedrag een stuk lager ligt dan jouw tarief.
Ik zie de verontwaardiging hierover vaak terug als Z.P.’ers mij vertellen over hoe het ze vergaat in de markt en wat ze tegenkomen tijdens onderhandelingen en acquisities. Hun houding laat zich het beste typeren als 'voetballen op de eigen helft'. Veel Z.P.’ers laten zich in het defensief drukken. Hun opstelling, onder andere in acquisitiegesprekken, geeft de ander de ruimte om het spel op de helft van de Z.P.'er te spelen. En de enige die dan kan scoren is de ander. Een lucky goal daar gelaten.
Oorzakelijk hiermee verbonden is m.i. een gevoel van afhankelijk zijn van de prospect of klant. Het is een opstelling, die hoort bij jezelf definiëren als 'freelancer'. Je ziet de ander niet als klant maar als opdrachtgever. Een subtiel verschil met enorme consequenties. Opdrachtgevers zeggen namelijk wat jij voor hem moet doen en dicteren de condities, waaronder je dat mag doen. Freelancers accepteren –al dan niet mokkend- een dergelijke opstelling, want “zo is ‘t nu eenmaal…”.  Ze hebben een batterij aan argumenten voor hun zienswijze:
“Als ik nee zeg, krijg ik de opdracht niet, maar doet een ander het wel”, “Voor mij kunnen ze zo tien anderen krijgen”, ”Als ik eerst laat zien hoe goed ik ben, kan ik later wel m’n tarief verhogen”, enz.,enz.
Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich klanten. Klanten hebben wensen, waar je aan tegemoet komt. En klanten zijn zich zeer bewust dat aan wensen over het algemeen een prijskaartje hangt.
Wie zichzelf ziet als freelancer heeft naar eigen opvatting opdrachtgevers. Wie zichzelf ziet als ondernemer heeft naar eigen opvatting klanten. In het gesprek, dat aanleiding is voor deze blog is de overtuiging of het zelfbeeld van mijn eerste gesprekspartner verreweg het grootste obstakel om succesvol te zijn.

Mindset of vaardigheid?

De tweede gesprekspartner gaf de tip om veel te oefenen met acquisitie gesprekken. Hij was zeer praktisch en legde uit dat dat goed kon op vakbeurzen en business events. Op zich volkomen juist.
Echter: naar mijn idee vraagt de opstelling van de prospect tijdens het beschreven acquisitiegesprek nog iets heel anders dan veel oefenen.  Het is m.i. zelfs een harde noodzaak dat te doen vóór je gaat oefenen op bijvoorbeeld vakbeurzen en business events. Want wat is hier het echte blok aan het been, dat voorkomt dat je succesvol bent. De opstelling van de prospect? Ik denk het niet.

In trainingen, die wij binnen WEB-organisatieontwikkeling rond deze issue gegeven hebben ('Freelancen = Ondernemen' en 'Meesterschap in marketing voor Z.P.'ers'), heb ik maar al te vaak meegemaakt, dat de oplossing niet zat in het verwerven van (meer) vaardigheid en het beter uitvoeren van communicatie-skills, maar dat de manier om te komen tot verbetering van resultaten bestond uit het bewust worden van innerlijke hindernissen in de vorm van ‘beliefs’, beschouwingen en ervaringen.
Het gaat om deze innerlijke belemmering(en)  op te ruimen. En dat vraagt om zelfinzicht, dan voornemens maken, die uitproberen en daarop opnieuw reflecteren. Het is de leercurve waarop de training 'Freelancen = Ondernemen' en 'Meesterschap in marketing voor Z.P.'ers' gestoeld zijn.

Uitzicht door inzicht.

Wie zich herkent in mijn gesprekspartner en zijn ervaring met de ‘lastige’ opstelling van de prospect tijdens het acquisitie gesprek zal zich grondig moeten afvragen wat hem tegenhoudt om zichzelf als autonome partij (als ondernemer) op te stellen. Welke overtuiging, ervaring, welke norm of welke waarde weerhoudt hem ervan om op de klant met verbazing te reageren en te vragen hoe hij komt bij het idee, dat jij bij hem komt werken (want in feite is het toch komisch, zo'n 'misverstandje' en zeker geen reden om je a priori of achteraf erg druk over te maken)? Immers: na uitleg van de (nieuwe) klant over zijn opstelling (herken, dat je inmiddels op de helft van de prospect voetbalt en niet op je eigen helft) kun je eenvoudig toelichten waar hij een verkeerde inschatting van de verhouding maakt.  Natuurlijk blijft het daarbij belangrijk om inlevend en complimenterend te zijn (het motto is: hard op de zaak, zacht op de persoon).

Ongeschreven huisregels.

Bekijk het eens door deze bril:
Alle leveranciers waar jij gebruik van maakt hebben huisregels die hun afnemers, waaronder jij, kennen of hebben te kennen.
Als jij je bij je vertrouwde grootgrutter niet houdt aan de ongeschreven regel om andere klanten niet lastig te vallen, heb je binnen de kortste keren een personeelslid of een bewaker op je nek. Deze zal je zonder omhaal duidelijk maken wat wel en wat niet wordt getolereerd of zal jou zelfs in één keer buiten zetten. En niemand, die zich erover verbaast of die verontwaardigd raakt.
Sterker: het overige winkelende publiek (supporters van de thuisclub) zullen het personeelslid of de bewaker (teamlid van de thuisclub) gelijk geven en ondersteunen.
Terug naar de prospect, die vraagt waarom je bij hem wil werken. Hij vraagt erom door jou personeelslid of door jouw bewaker te worden aangesproken en zal die verwachting ook hebben. Hij zoekt de bevestiging. Er is pas iets aan de hand als hij niet wordt aangesproken op zijn gedrag.

First things first.

Belangrijk is je af te vragen wat jou tegenhoudt om in contact met prospects het gesprek als een thuiswedstrijd te zien, je ook zo op te stellen en jouw huisregels als modus vivendi neer te zetten tijdens het gesprek met een nieuwe klant.
Als je daar inzicht in hebt is de tweede stap het opruimen van die barricade en je oude overtuiging te vervangen door een nieuwe, wel ondersteunende overtuiging. Pas daarna komt (veelvuldig) oefenen aan bod.
Want wie gaat trainen met de verkeerde maat schoenen aan of gaat oefenen zonder te weten wat zijn eigen helft is en wat de helft van de ander is, loopt een grote kans op blaren of loopt een grote kans om het veld uitgeslagen te worden.

* Om de leesbaarheid te vergroten is gekozen voor man en hij, waar man/vrouw en hij/zij wordt bedoeld.