In verreweg de meeste gevallen worden onderhandelingen op basis van het principe van de schaarste economie gevoerd. Beide partijen gaan uit van het adagium: “Wat ik binnenhaal, levert de ander in en wat de ander binnen harkt, kom ik tekort”. Het heet ook wel het win/lose-onderhandelen.
Fisher, Ury en Patton beschreven ruim 30 jaar geleden in ‘Excellent onderhandelen’ (1981) een andere manier van onderhandelen, wat later bekend kwam te staan als ‘the Havard method’, ‘principieel onderhandelen’ of ‘win/win-onderhandelen’.
Sinds hun boek is deze methode zo’n beetje verheven tot dé gids voor wie zich de kunst van het onderhandelen eigen wil maken. Het win/win-onderhandelen heeft nagenoeg de status van religie verkregen, waarbij het boek van Fisher, Ury en Patton als bijbeltje fungeert.
Zoals alle religies heeft ook deze onderhandelingsreligie behoefte aan een vijand. Die eer viel te beurt aan het win/loose-onderhandelen, ook wel positioneel onderhandelen genaamd.
In deze blog ga ik dieper in op de kunst van het her en der verfoeide win/lose-onderhandelen en met name zal ik stilstaan bij de opening van een win/lose-onderhandeling. Macht is daarbij een bepalende factor.
Maar eerst wil ik ingaan op de vraag: in welke situaties valt –in termen van effectiviteit- win/lose-onderhandelen te prefereren boven win/win-onderhandelen.

Win-win of win/lose als strategische keuze: 3 motieven
Je bevindt je midden op zee op een schip, dat door een flink gat in de romp water maakt en dreigt ten onder te gaan. Het stormt en de golven zijn huizenhoog. Het is nacht. Om het allemaal nog erger te maken: het is ook winter en de temperatuur van het water is funest voor elke drenkeling, met of zonder life-vest. De keuze waar je met de bemanning en de passagiers voor staat is: het schip verlaten of pogen het gat te dichten.
Beide oplossingen voor deze noodsituatie zijn qua uitkomst ongewis.
Wie ervoor kiest om in deze situatie het gesprek met bemanning en passagiers aan te gaan volgens de methodiek van Fisher, Ury en Patton (win/win) zal zich op de bodem van de zee terugvinden alvorens ook maar in de buurt te komen van een gezamenlijke keuze.

Win/win-onderhandelen vraagt om een serieuze investering in de ander en in tijd en dat is lang niet altijd een reële optie.
Een tweede motief om te kiezen voor de win/loose-methode komt voort uit de analyse van de machtsbalans. Heb je een monopolie positie of slaat de machtsbalans om andere redenen ruim door naar jouw kant, dan is deze methode een optie, die serieus overwogen mag worden en is het aan het win/lose-onderhandelen verbonden risico op beschadigde relaties wellicht geen argument om te kiezen voor het win/win onderhandelen. Een inschatting van de negatieve effecten op de langere termijn hoort daar vanzelfsprekend wel bij.

Een goed voorbeeld uit de praktijk is de wijze van dealen, die UPC erop nahield, toen het zich in Nederland in de markt wilde vechten. In die tijd werden klanten, die ontevreden waren over de met UPC gesloten deal of klanten, die ontevreden waren over de afgenomen producten, eindeloos aan het lijntje gehouden of met een kluitje in het riet gestuurd. Desinformatie, misinformatie en zelfs bedrog –bij uitstek instrumenten, die horen bij het win/loose-onderhandelen - werden op niet geringe schaal ingezet door UPC. Pappen en nathouden leek het devies. De belangenanalyse van dat moment maakte kennelijk, dat UPC het verwerven van marktaandeel een veel hogere prioriteit gaf dan ‘eerlijk’ en ‘open’ zaken doen. Wie zich bij UPC meldde als nieuwe klan kreeg zeker niet te horen dat UPC niet in staat was zijn netwerk afdoende te servicen en dat de dienstverlening behorende bij eenmaal afgesloten deals abominabel was. Sterker: dat werd, zolang als het kon, verzwegen voor aanstaande klanten. Nieuwe klanten, die vroegen naar de problemen, kregen te horen, dat genoemde knelpunten allang opgelost waren … UPC ging er in die jaren vanuit, dat alle door hun win/loose-benadering opgelopen schade in later stadium wel te repareren was. In het ergste geval werden klagende klanten gecompenseerd met een korting op de rekening voor hun maandelijkse abonnement. Overigens bleek, dat de inschatting dat daardoor opgelopen negatieve imagoschade later wel kon worden gerepareerd, grotendeels juist (een juiste inschatting) was. Je hoort zelden nog iemand over de service van UPC, die –en dat moet gezegd- ook aanzienlijk is verbeterd en UPC veroverde een substantieel marktaandeel.

Een derde belangrijk motief voor de keuze voor de win/lose-methode komt voort uit de analyse van de relatie, die je met de andere partij aangaat. Liever gezegd: het motief komt voort uit het ontbreken van de noodzaak om een relatie aan te gaan voor langere tijd dan de duur van onderhandeling en de uitvoering van de overeenkomst. Wel dien je in ogenschouw te nemen welke invloed de andere partij kan en wil uitoefenen op jouw imago.
De keuze tussen win/lose of win/win als uitgangspunt voor je onderhandeling is een strategische en maak je dus altijd voorafgaande aan een onderhandeling op basis van analyse van het krachtenveld.

Tijdens trainingen onderhandelen, die ik in heb gegeven, vertelden cursisten mij geregeld: ‘Ik heb er een bloedhekel aan als ik zo’n dominant baasje tegenover me aan de tafel krijg’ en ‘Ik ben allergisch voor doordrukkers.’ en ‘Ik kan absoluut niet tegen oneerlijk gedrag.’
Zij lieten zich binnen een onderhandeling leiden door hun –meestal onuitgesproken- morele opvattingen, door hun normen en waarden. Zij raakten tijdens de onderhandeling uit hun evenwicht, zodra hun normen en waarden (geheel of ten dele) genegeerd werden door de andere partij. Met alle nadelige gevolgen aangaande het onderhandelings-resultaat van dien.
Normen en waarden laten prevaleren boven andere belangen is alleen doelmatig, als het gestoeld is op een bewuste keuze en een wezenlijk onderdeel van je missie is.

De ketting is zo sterk als de zwakste schakel
De opening van een onderhandeling is een belangrijke fase. Laat je daar steken vallen, dan zal je dat in een later stadium van de onderhandeling altijd opbreken.
Nadat je je natuurlijk gedegen hebt voorbereid, zit je eindelijk met elkaar om de tafel. In het begin leg je het fundament, waarop je in de verdere onderhandeling voortbouwt. Hier vorm je je een beeld van de ander en van wat haalbaar is. De andere partij doet dat ook en maakt eveneens een inschatting van jouw kracht als onderhandelaar en de sterkte van jouw positie. Op basis van deze beeldvorming beoordeelt iemand vrijwel direct de haalbaarheid van de eigen doelstellingen. Het is dus zaak de perceptie, die de ander van de situatie heeft direct in jouw voordeel te beïnvloeden.

Een journalist met wie ik bevriend ben, vertrok naar zijn afspraak voor een interview met de D.G. van een ministerie gekleed in een kort afgeknipte spijkerbroek met rafels aan de restanten van de korte broekspijpen, een fel gekleurd t-shirt (tijgerprint) en met gympen aan zijn verder blote voeten. Toen ik hem later vroeg of de D.G. hem nog wel serieus genomen had, vertelde hij me: ‘Aanvankelijk niet en toen kreeg ik veel meer informatie uit hem. Gaandeweg stelde hij zijn beeld over mij en de situatie kennelijk bij en was hij minder loslippig.’

Beïnvloeding van de andere partij begint al bij de start van de ontmoeting. Immers: partijen willen weten wat ze kunnen verwachten en gaan direct op zoek naar verbale en non verbale signalen. Hoe stelt de ander zich op? Hoe gaat dit gesprek/deze onderhandeling verlopen?, Wat is de procedure?’
En bovenal: Hoe groot is de kans, dat ik mijn doelstelling ga halen?

De opening: bouwen aan de relatie en de structuur
Het klinkt wellicht paradoxaal, maar ook binnen win/lose onderhandelingen is het bouwen aan de relatie cruciaal. De manier, waarop je dat doet, verschilt natuurlijk wezenlijk van de manier waarop je aan een relatie bouwt binnen een win/win-onderhandeling.

Ik liep over de Albert Cuyp-markt en bleef staan bij een stal, waar planten werden verkocht en een haag van mensen stond. De marktkoopman bracht een gesprek met een van zijn toeschouwers als volgt op gang:
“Want vertel eens, mevrouw, nou kunt u overal gaan staan kijken en toch blijft u juist hier stilstaan. Moet u me toch eens vertellen waarom nou juist hier?”
Tijdens het gesprekje, dat zich vervolgens ontspon, pakte de koopman diverse planten en hield ze voor zijn klant-in spé op. En telkens vroeg hij tussen het gesprekje door een korte reactie van haar (“Mooi?”), waarna hij het gesprek en zijn aandacht weer verlegde naar de vrouw. Toen hij 3 planten bijeen had, die zij ondertussen met een knikje had goedgekeurd, ging hij verder met:
“Nou mevrouw, omdat u het bent en omdat u bij mij bent blijven staan en omdat u van planten in huis vrolijk wordt, zoals u me net vertelde, krijgt u een speciaal prijsje en maak ik het met u af op ….”
Het was duidelijk, dat de vrouw de koopman sympathiek was gaan vinden en zich gevleid voelde met alle aandacht. Ze trok zonder aarzelen haar portemonnaie en rekende af zonder nog over de prijs te onderhandelen.

Begin je onderhandeling met contact maken. Verwaarloos je het opbouwen en onderhouden van een goede relatie met de ander, dan zet je jezelf permanent op achterstand voor de rest van een onderhandeling. In goed Nederlands: “Eerst de vent, dan de tent”.
De ‘gun-factor’ dwing je af. Start met een voorstelrondje en breek –vooral ook voor de ander- het ijs. Als het in je vermogen ligt: laat de ander lachen. Maak de ander duidelijk, dat hij gezien en erkend wordt. Ook al is het maar voor de duur van de onderhandeling.

Aandacht voor de ander en aandacht voor de sfeer, waarin je onderhandelt
Samen met mijn collega begeleidde ik de delegatie, die vanuit de overheid was aangesteld om de gesprekken te voeren rond de verzelfstandiging van de spoorwegen. Wij vroegen hen om op onze volgende bijeenkomst ons voor te doen hoe zij op de eerste meeting met de andere partij zichzelf wilden presenteren. De volgende bijeenkomst kregen mijn collega en ik een PowerPoint presentatie met bijna 80 frames voorgeschoteld, waarbij afwisselend een van de leden uit de delegatie het woord voerde en ons (ongevraagde) toelichting en uitleg gaf. Het effect op mijn collega en mij was, dat we eerst verveeld en uiteindelijk geïrriteerd raakten.
Het werd de delegatie duidelijk, dat ze veel en goed hadden nagedacht over wat hun belangen waren, wat ze zelf wilden en hoe zij hun eigen positie zagen. En het werd hen zonneklaar, dat ze de vraag welk gespreksklimaat ze wilden creëren en in welke stemming ze de andere partij wilden brengen volledig hadden genegeerd.

Ook binnen win/lose-onderhandelingen is aandacht voor de relatie van groot belang. Deel je (voorlopige) agenda en deel de procedure, die je graag wilt volgen. Informeer bij de ander naar zijn zienswijze en voorkeuren ten aanzien van de manier, waarop jullie de onderhandeling zullen gaan voeren. Stem af. Nodig de ander uit te komen met zijn agendapunten en vraag de andere partij om instemming met de uiteindelijke agenda en procedure.
Een ezelsbruggetje daarbij: DROP.
D = het (gezamenlijke) doel van de onderhandeling;
R = de rol die ieder heeft binnen zijn organisatie en binnen de onderhandeling (incl. inventarisatie van het mandaat);
O = de onderwerpen, waarover je met elkaar in gesprek wilt en waarover je overeenstemming wilt bereiken;
P = de procedure, die je met elkaar wilt volgen tijdens de onderhandeling.

Geef de andere partij als eerste de gelegenheid om zijn wensen en standpunten uiteen te zetten. Vraag hier op door. Zorg dat je helder hebt wat zijn achterliggende motieven en beweegredenen zijn om af te nemen wat jij te bieden hebt. Wat zijn zijn prioriteiten, welke uitgangspunten zijn van belang? Ga nog niet in discussie over die belangen en mogelijke uitkomsten van de onderhandeling. Laat de ander uitpraten.
Het is in deze fase vooral belangrijk dat je zoveel mogelijk over de ander te weten komt. Wat zijn de koopmotieven van de ander? Onderzoek die, onder andere door je eigen aannames over wat voor de ander belangrijk is in vragende vorm voor te leggen.

De eerste klap is een daalder waard …
Na de inventarisatie van de positie van de ander komt het moment waarop jij of de tegenpartij met een concreet voorstel moet komen. Je openingsbod bepaalt je startpositie en de onderhandelingsruimte, die je vervolgens hebt. Het beïnvloedt de perceptie van de andere partij omtrent de haalbaarheid van zijn doelstelling.
Onderhandelaars, die als eerste hun doelstelling voor wat betreft de uiteindelijke uitkomst neerleggen, komen dichter uit bij het door hen gewenste eindresultaat, zo is uit wetenschappenlijk onderzoek gebleken. Het eerst geplaatste bod blijkt de verwachtingen over een mogelijke uitkomst bij de andere partij te temperen en beïnvloedt zijn verdere handelen in een voor jou gunstige richting. Met het openingsbod wordt als het ware een anker uitgegooid. Maar weinig mensen bleken ongevoelig voor zo’n 'landmark'. Het effect is dat de ander zijn tegenvoorstellen op jouw openingsvoorstel aanpast.
Het is vanzelfsprekend geen absolute noodzaak om als eerste een openingsbod te plaatsen. Soms loopt het zo, dat de ander als eerste een bod doet en een 'landmark' in jouw hoofd plaatst. Wees hierop bedacht en heb je verweer klaar. Een effectieve manier om de voorsprong van de ander te neutraliseren, die hij verkreeg door als eerste een bod te doen, is om je eigen voorstel er doodleuk en ‘onverdund’ naast te zetten. In feite negeer je daarmee het voorstel van de ander. Het negeren van de inbreng van de ander is een beproefde strategie binnen een win/lose- onderhandeling.
Een tweede manier, die succesvol is gebleken binnen positioneel onderhandelen in geval dat de ander als eerste met een voorstel komt, is om de andere partij onomwonden duidelijk te maken, dat hij met een ander, beter openingsbod moet komen, wil het voor jou aantrekkelijk genoeg zijn om de onderhandeling met hem aan te gaan. Je stapt als het ware ‘de arena van de onderhandeling’ (nog) niet in en je verleidt de ander tot het doen van een eerste concessie. Het risico, dat je daarbij neemt, is dat je de arena van de onderhandeling of de tribune (tijdelijk) moet verlaten in geval de ander na jouw reactie niet komt met een voor jou beter openingsbod. Je hebt immers met deze stellingname ook je geloofwaardigheid op het spel gezet!
Tijdens de krakersrellen in de Vondelstraat in Amsterdam in de 80’er jaren dreigde het gezag buldozers en tanks in te zetten om barricades op te ruimen. Deze colonne van zwaar materieel kon niet worden gestopt, zodra zij eenmaal in beweging was gekomen, zo werd via megafoons kenbaar gemaakt. Krakers en symphatisanten, die zich op de barricades hadden geposteerd, ontvingen de dreiging met gejoel en gefluit. Er gebeurde 10 minuten lang niets en de spanning was om te snijden. Toen het dreigement geen effect bleek te sorteren, trok het gezag het materiëel terug. Tanks en buldozers verdwenen uit beeld. Reden voor de krakers en hun symphatisanten om een feest met muziek en al te starten. Later zag het gezag zich genoodzaakt om excessief geweld te gebruiken om de barricades op te ruimen en betogers te verspreiden. Nieuwe waarschuwingen van de kant van de overheid werden met gehoon en gefluit ontvangen. In dit geval had het gezag dus zijn geloofwaardigheid tegenover de krakers op het spel gezet.

Leg het scherpst verdedigbare bod neer
In de meeste gevallen zal het definitieve resultaat van de onderhandeling afwijken van jouw oorspronkelijke openingsbod (over het doen van concessies meer in een volgende ‘Onderhandelen doe je zo!’). Concessies zijn onlosmakelijk verbonden met win/lose-onderhandelen). Waar je op uitkomt, hangt nauw samen met je openingsvoorstel. Hoe hoog of laag zet je in?
Wat vraag je qua prijs, volume, marge en/of termijn? Welke eisen of voorwaarden durf je te stellen? Hoe scherper je durft in te zetten, hoe meer ruimte je voor jezelf creëert. Echter: weinig onderhandelaars durven scherp aan de wind te varen.
Veel onderhandelaars zetten zichzelf op achterstand door (onbewust) uit te gaan van aannames over wat wel en niet kan bij de start van een onderhandeling. Aannames, die meestal zijn gebaseerd op angst en op (niet-eigen) normen en waarden. Zij verliezen de onderhandeling, die ze met zichzelf voerden en geven toe nog voor de onderhandeling met de ander feitelijk begonnen is.
Vaak hoorde ik tijdens trainingen onderhandelen van cursisten het bezwaar: ‘Ze zullen dit toch nooit accepteren’.
Gevolg was, dat ze de onderhandeling openden met een lager voorstel dan verdedigbaar zou zijn. Sommige onderhandelaars openen zelfs direct met een compromis. Het hoeft geen betoog, dat als je opent met een voorstel dat al minder is dan je eigenlijk wilt, je de onderhandeling eindigt met een compromis van een compromis.
De ander zal je compromis overigens niet eens als zodanig ervaren. Hij weet immers niet dat je je openingsbod al hebt bijgesteld. De kans is zeer groot dat hij je later alsnog om een concessie zal vragen. Zeg je dan ‘nee’ omdat je nog maar weinig of geen onderhandelingsruimte meer hebt, dan zal de ander je als onredelijk en star ervaren. Kom je de ander toch tegemoet, dan kom je nog verder af te staan van het door jou gewenste onderhandelingsresultaat. Een goede voorbereiding voorkomt, dat je in één van deze valkuilen stapt.
Je openingsbod is dus nooit een compromis, maar vraag evenmin per definitie de hoofdprijs. Het is dus zaak goed helder te hebben waarop je je bod baseert. Welke argumenten, cijfers, wetgeving, vergelijkbare onderhandelingen of alternatieven voer je aan ter onderbouwing en legitimering? Kun je de inhoud van je voorstel niet onderbouwen, dan overvraag je. Laat je hierbij niet verleiden tot liegen of bluffen. De ander zal het merken, als je niet zelf ten volle gelooft in je openingsbod. Een professionele partij zal altijd om onderbouwing en bewijs vragen en bij twijfel stevig doorvragen. Vertrouwen is essentieel bij onderhandelingen. Voorkom dat je door je handelwijze de onderlinge relatie en je reputatie onbedoeld onder druk zet.
Eens te meer is hiermee het grote belang van een goede voorbereiding onderstreept. Het is niet voor niets, dat de meest effectieve onderhandelaars 80% van de totale tijd, die wordt besteed aan een onderhandeling investeren in hun voorbereiding!

Over hoe je je effectief kunt voorbereiden op een onderhandeling lees je in de volgende Onderhandelen doe je zo! (Deel III).

Eerder gepubliceerde blogs over onderhandelen op deze site:
Onderhandelen doe je zo! (deel I).
Onderhandelen: een kwestie van de perfecte versiertruc?
Onderhandelen in rood?

Vanzelfsprekend is het resultaat van een onderhandeling belangrijk. Hoe u daar komt is echter minstens zo belangrijk. Zeker als u vaker met dezelfde partij om tafel zult zitten, maar ook als het een eenmalige transactie betreft. U bepaalt immers of de ander een ambassadeur voor uw zaken wordt.Bereid u beter voor, luister goed en verdiep u in de belangen en motieven van de ander. Door te ontdekken wat de andere partij belangrijk vindt, behaalt u een beter resultaat. Op die manier geeft onderhandelen u meer voldoening! Hier alvast 10 Toptips!

I. Straal rust uit. Kracht komt van binnen uit.

II. Laat mensen lachen. Humor is de kortste afstand tussen mensen.

III. Praat alleen met beslissers. Anders neemt u het risico, dat u alsnog moet concessies doen (inventariseer het mandaat).

IV. Ken uw eigen ‘unieke samenwerkingsargumenten’. Waarom is het voor de ander nodig en nuttig om juist met u zaken te doen?

V. Empathie, begrijp uw gesprekspartner. Verwoord wat hij of zij denkt, voelt en/of wenst. De veronderstellende vorm daarbij voorkomt te grote spanningen (ik heb de indruk, dat ….etc).

VI. LSD. Stel vragen, luister, vat samen en geneer u niet om goed door te vragen om de essentie helder op tafel te krijgen.

VII. Onthul. Geef de ander (gedoceerd) informatie over wat voor u belangrijk is.

VIII. Neem pauzes. Denk dan na en kom met een suggestie.

IX. ‘Als dan’ is de perfecte techniek.’ Stel dat ik … (in hoeverre) komen we dan tot zaken?’

X. Voor wat hoort wat. Doe zo nodig niet alleen concessies, maar maak de ander ook goed duidelijk dat u een aderlating doet. Concessies moet je partner kunnen begrijpen.

Onderhandelen is een gave en die heb je of die heb je niet. Maar is het ook zo simpel?

Verreweg de meeste mensen hebben een hekel aan onderhandelen. Als het maar even kan, geven ze er de voorkeur aan om een confrontatie te vermijden. Of het nu gaat om situaties in de privé sfeer of om onderhandelingen, die op het werk gevoerd zouden moeten worden: vaak kiezen we er maar voor om stilzwijgend akkoord te gaan, liever dan dat we de kat de bel aanbinden. En dat toont zich, ondanks onze bedoelingen.
'Het leed loopt keurig aangekleed over straat', zong Herman van Veen ooit en hij had gelijk.
In mijn eindejaars vakantie bezocht ik een aantal woonboulevards op zoek naar een nieuwe zitbank. Een beloning aan mijzelf toegekend. Ik zag er nogal wat mensen lopen, met of zonder partner, terwijl ze interesse veinsden. Voor wie even wat beter keek was het overduidelijk: ze wilden er eigenlijk niet zijn. Maar liever dan met zichzelf of met hun partner in conclaaf te gaan over een andere vorm van vrijetijdsbesteding, liepen ze er. Er was immers nu tijd. En het schuldgevoel over het gebrek aan 'quality time' met het gezin in de afgelopen maanden (want druk, druk, druk) zorgde er voor, dat het laatste restje moed om het gesprek daadwerkelijk aan te gaan hen in de schoenen zakte.Ook op het werk slikken mensen vaak meer van wat hen voorgeschoteld wordt, dan goed voor hen is. Meer dan eens heb ik deelnemers aan onze training 'Meesterschap in onderhandelen' horen zeggen: 'Tegen mijn partner valt niet op te boksen.' Of: 'Mijn baas trekt toch altijd aan het langste eind.' En: ’Mijn klant weet dat hij uiteindelijk te belangrijk voor mij is en dat ik het dus niet hard kán spelen.’
Zonder het te weten zijn ze slachtoffer van hun eigen overtuiging, die berust op een gruwelijk misverstand.

Overgeleverd?

In mijn praktijk als trainer en als adviseur bij grote en kleine onderhandelingen vraag ik geregeld, wanneer iemand voor het laatst een onderhandeling heeft gevoerd. Vaak krijg ik dan het antwoord, dat ze eigenlijk nooit onderhandelen. Nadat ik de vervolgvraag heb gesteld hoe zij zonder onderhandelen met hun partner komen tot de keuze voor een vakantiebestemming, ziet een flink deel in, dat ze vaker onderhandelen dan eerder aangenomen. In dergelijke situaties wil ik ook nog wel eens aan mijn gesprekspartner vragen hoe hij of zij zonder onderhandelen met zijn of haar partner is gekomen tot de keuze voor de naam van hun kind.
En geregeld is de reactie, dat zij, juist met hun partner en als het gaat over écht belangrijke zaken, geen onderhandeling voeren.
De onderliggende norm is, dat je met mensen (of partijen), waar je werkelijk om geeft, geen onderhandelingen voert. Blijkbaar kleeft aan onderhandelen een vies luchtje en heeft het zelfs iets onethisch. Onderhandelen doe je op de markt en er geen risico bestaat om de relatie te bederven.
Deze overtuiging, waar mijn gesprekspartners zich -vaker onbewust dan bewust- door laten leiden, is doodzonde en een belangrijke oorzaak van serieus (relatie-)leed en/of ernstige financiële schade.

Wie vergeet zich voor te bereiden, bereidt zich voor om vergeten te worden.

De uitspraak, dat een lastig gesprek of een dreigend conflict bij uitstek de kans biedt om de relatie op een duurzame wijze te verdiepen en te versterken, is natuurlijk een cliché. Maar in cliché’s schuilt ook een wezenlijke waarde.Wat houdt ons dus tegen om te onderhandelen, juist op die momenten waarop het echt spannend kan worden? Waarom denken we dat de andere partij een veel sterkere positie heeft en we er dus niet aan hoeven te beginnen? Het antwoord is net zo ontluisterend als menselijk: we blijven liever in onze comfort-zone zitten, dan dat we onbekend terrein betreden met ogenschijnlijk onoverzichtelijke risico's. Troost u met de gedachte, dat niets menselijks u vreemd is.
De onderhandeling wel aangaan, het risico nemen, vraagt om de goede voorbereiding, waardoor de kans op ontsporing wordt geminimaliseerd. Het vraagt vooral ook om de onderhandeling eerst met u zelf aan te gaan en belemmerende overtuigingen op voorhand op te ruimen. Wie gelooft dat hij of zij de eindstreep niet haalt, doet er beter aan om niet aan de start te verschijnen. Een gedegen analyse van de situatie is net zo goed onderdeel van de voorbereiding: wensen en belangen van uzelf en de ander, zowel op persoonlijk als op zakelijk vlak, in kaart brengen en uw onderhandelingspartner op voorhand zo goed als mogelijk leren kennen is het devies. En heeft u zich wel eens afgevraagd wie de belangrijkste beïnvloeders van de ander zijn? Zijn ze in te schakelen om u dichter bij uw doel te brengen? Ontwikkel een alternatief voor het geval u er samen toch niet uitkomt. Het voorkomt dat u gaat schuiven en akelige compromissen sluit als u in de onderhandeling met uw rug tegen de muur komt te staan.

Voorbereide onderhandelaars komen tot klinkende resultaten

Voorbereide onderhandelaars komen tot klinkende resultaten, niet-voorbereide onderhandelaars laten een spoor van deceptie achter. Bij de ander, maar vooral in en bij zichzelf. Daarmee bevestigen ze (opnieuw) de eigen opvatting en het zelfbeeld: ‘Ik heb er een hekel aan en ik kan niet onderhandelen. Het past niet bij me.'
Les 1 uit het onvolprezen boek ‘Getting past No’ van Harvard-docent William Ury, zeker één van de beste en grappigste boeken over onderhandelen die ik sinds lange tijd las, is dat u gevoegelijk kunt aannemen, dat uw (onderhandelings-)partner ook geen kampioen is als het op onderhandelen aankomt. Het tegendeel is eerder waar, want houdt u vast: hij of zij is ook behept met angsten en remmende overtuigingen.
Ury stelt: ‘u bent misschien geen ster in onderhandelen, maar ga er gerust van uit dat uw opponent er nóg minder kaas van heeft gegeten. Wees u bewust, dat u waarschijnlijk een voorsprong op de ander hebt, mits u u zich goed heeft voorbereid. Weg dus met dat minderwaardigheidscomplex. Onderhandel! Niet alleen over het salaris, maar ook over werktijden, projecten, leveringsvoorwaarden, targets, deadlines, taken, cursussen en uw loopbaan. Laat u niet verrassen in vergaderingen en functioneringsgesprekken. Recht uw rug tegenover opdrachtgevers, klanten en leveranciers. En wees voorbereid op een muur.'
‘Maar ja’, hoor ik u denken, ‘dat is eenvoudig gezegd, maar hoe bereid je je dan zo voor, dat je sterk komt te staan in een onderhandeling?’
Ury: ‘Een veelvoorkomende frustratie van beginnende onderhandelaars is, dat ze zich wel voorbereiden, ze stellen zich coöperatief op, willen meedenken over creatieve oplossingen en tonen zich bereid om de ander óók iets te gunnen - en dan blijkt de andere partij helemaal niet geïnteresseerd in een compromis. Ze wil alleen háár zin: slikken of stikken. Of ze gaat dreigen: geen geouwehoer of anders...!'Tsja, voorstelbaar. En wat kunt u dan nog doen?
De grote waarde van Ury's boek is dat het de lezer niet verveelt met mooie theorieën over hoe een ideale onderhandeling verloopt (alleen de eerste dertig pagina's gaan daarover, ter inleiding de theorie van het win/win onderhandelen), maar vrijwel meteen daarna to the point komt:
hoe te onderhandelen met lastige mensen?

Onderhandelen is samenwerken

Dat er met sommige mensen gewoon niet te praten valt, is het tweede misverstand dat Ury weerlegt. Iedereen is ontvankelijk voor beïnvloeding. Ronduit prachtig is het hoofdstuk waarin Ury de kunst van het interpreteren uiteenzet. Hoe buigt u de uitspraken en bedoelingen van de andere partij zó om, dat ze in uw straatje passen? En meer: ook in dat van de ander.
Een voorbeeld: iemand probeert u te beledigen. Deze tactiek gaat de mist in zodra u weigert zijn uitspraak op te vatten als een belediging. Ury geeft het voorbeeld van een Pruisische generaal die bij vorst Frederick de Grote in ongenade was gevallen. Toen hij zich bij Frederick meldde, ging deze met de rug naar hem toe staan. 'Ah gelukkig', verzuchtte de generaal. 'Ik zie dat u niet meer kwaad bent op mij.' 'Hoe dat zo?', vroeg Frederick verbaasd terwijl hij zich omdraaide. 'Omdat u, majesteit, nog nooit een vijand de rug heeft toegekeerd.'
'Niet iedereen is zo gevat', is het verweer van de sceptici. Klopt. een belangrijke vraag in dit geval is of de actie van Frederick de Grote te voorzien viel? Wie zijn oor vooraf bij lotgenoten te luisteren had gelegd, was hoogst waarschijnlijk niet overdonderd door het gedrag van Frederick de Grote en had een voornemen kunnen maken voor het geval dat Frederick de Grote zich inderdaad intimiderend zou opstellen.
Mensen die bang zijn voor een conflict met een ander zodra ze gaan onderhandelen, worden eveneens door Ury gerustgesteld. Ruzie ontstaat alleen als u eraan meedoet: 'Just as it takes two to tango, it takes two to tangle'. Ury geeft simpele adviezen om niet niet in de valkuil te trappen om agressie met agressie (of onderdanigheid) te beantwoorden. 'Speak when you are angry and you will make the best speech you will ever regret.'
Belangrijk is de grondhouding: onderhandelen is een kwestie van samenwerken, niet van ruzie maken.

Luisteren naar de tegenpartij.

Stap naar de kant van de ander, adviseert Ury. Het is voor een ander, die zichzelf definieert als tegenstander, moeilijker om u te bestrijden als u zich plotseling aan zíjn kant bevindt. Luisteren is de makkelijkste manier om dat te doen. Goede onderhandelaars luisteren meer dan ze praten. Beaam af en toe wat de tegenpartij zegt: 'Ik begrijp wat je wilt zeggen'. 'Daar heb je een punt.' (Persoonlijk vind ik het niet moeilijk om te laten blijken, dat ik me kan voorstellen dat een ander een eis of standpunt naar voren brengt). Geef toe waar u kunt, maar laat de ander ook blijken dat u toegeeft (ook als het toegeven voor u geen waarde heeft). Spreek bewust vaak over 'wij' in plaats van over 'ik'. Veelal bestaat de neiging, stelt Ury, om te focussen op de tegenstellingen , maar effectiever is het eerst de overeenkomsten te onderzoeken.

Gelijk willen krijgen is voor te grote ego's

Onthoud: de ander heeft nóóit ongelijk. Hij heeft alleen een andere kijk op de dingen, een andere ervaring. Hij of zij is vooral nog niet geïnformeerd over het alternatief voor strijden en zit met de overtuiging aan tafel, dat er gestreden moet worden. 'Iemand moet verliezen accepteren als het om onderhandelen gaat', is zijn of haar wereldbeeld. Dat poetst u niet weg in vijf minuten. Geduld dus en aanvaard tegenwerking. Accepteer weerstand en zet daar uw eigen visie naast. Nodig de ander uit om, vrijblijvend, over uw concept na te denken. Spreek de ander nooit tegen. Reageer niet met het door de ander verwachte 'maar...,etc.'. Doe eens 'raar' en antwoord met:'Ja, dat kan ik helemaal volgen'. Zwijg daarna en zie het weldadige effect op de ander en profiteer van de ontspanning die daardoor ontstaat. Inviteer de ander om eens 'out of the box' te denken. Als een klant bijvoorbeeld zegt: 'U bent te duur', antwoord dan met: 'Ja, u heeft gelijk, wij zijn duurder dan onze concurrenten'. Gun de ander de tijd om uw beweging tot zich te laten doordringen. Even later zou uw vervolg kunnen zijn: 'Welke verschillen ziet u, naast de prijs, nog meer, bijvoorbeeld met betrekking tot de geleverde service?'
Natuurlijk: het is een gesprekstechniek en wie het toepast om te kunnen toeslaan en zo te kunnen winnen, zal merken dat hij of zij wellicht de slag wint, maar dat zicht op de deal achter de horizon verdwijnt.
Waar Ury over spreekt, vraagt om een wezenlijk andere instelling wil techniek u dichter bij de door u verlangde uitkomst brengen. U bent hierbij gewaarschuwd.Ury heeft nog meer nuttige tips. Hoe maak je een offer 'they can't refuse'? Hoe schrijft u de overwinningsspeech voor uw 'tegenstander'? (Kennedy hielp Chroesjtsjov met diens toespraak waarin hij de terugtrekking van de Russische raketten op Cuba bekendmaakte). Hoe zorgt u ervoor, dat de ander geen gezichtsverlies hoeft te leiden? (De Britse premier Disraeli zei ooit tegen een aanhanger die per se een adellijke titel wilde: 'Je weet dat ik je die niet kan geven. Maar zeg gerust tegen anderen dat ik je een titel heb aangebonden en dat jij hem hebt geweigerd. Dat is nog beter').

Onderhandelen is niet meer, maar zeker ook niet minder dan het voeren van een goed gesprek.

Voor een niet onaanzienlijk deel komt het bij onderhandelen aan op het voor de ander mogelijk maken om in te stemmen.Grootsheid tonen door bescheidenheid in te brengen. En indien u het niet wilt doen voor uzelf (echte leiders gingen u hierin voor), doe het dan voor de lol en het resultaat. En natuurlijk vooral voor de ander. Want die zit erop te wachten, want weet (nog) niet hoe met tegenstanders goede gesprekken gevoerd kunnen worden. Helpen is dus het devies.

Stel realistische, concrete, haalbare en vooral kleine doelen als u uw kunde in het onderhandelen wilt versterken.

Wat blijft, is dat u (terecht) denkt: 'je kan het allemaal weten, maar kunnen is een tweede en de praktijk is een stuk grilliger, dan welke theorie en welk goed voornemen dan ook.'
U slaat de spijker op zijn kop.
Tenminste: u heeft het gelijk van de wereld, zo lang u zich niet oefent in het voeren van onderhandelingen. Met een terdege voorbereiding en kleine, overzichtelijke doelen waar het u gaat om uw eigen functioneren binnen een onderhandelingsgesprek te versterken.
Een gouden tip: laat een vertrouweling weten hoe u met uw ontwikkeling als onderhandelaar bezig bent. Bespreek vooraf wat u zich voorneemt om in een aanstaande onderhandeling te gaan doen. Stel uw doelen bij en scherp ze aan op basis van het commentaar van uw vertrouweling en evalueer uw bevindingen met uw vertrouweling.
‘Last but not least’: vier uw gerealiseerde plannen om u te verbeteren in het voeren van onderhandelingen! Bij voorkeur door u zelf te trakteren op iets wat u eigenlijk al lang wilde, maar nog steeds niet deed of kocht. En niet op basis van de vraag of uw voornemen al dan niet succesvol uitpakte, maar wel op basis van de vraag of u uw voornemen uitgevoerd heeft. Uw mislukkingen zullen er zijn, ondanks uw gedegen voorbereiding met uw vertrouweling en uw eigen inzet. Immers: zonder wrijving geen glans.

Interessant voor mensen uit uw netwerk?

Natuurlijk stellen wij van WEB-organisatieontwikkeling het op prijs als u deze blog aanklikt op de like-button als de indruk heeft, dat deze blog ook van belang is voor mensen uit uw netwerk. En we nodigen u van harte uit om vragen met betrekking tot uw eigen onderhandelingen aan ons te mailen. We zetten onze expertise graag in om u verder op weg te helpen.